Cuando papá o mamá no quieren Retirarse

Pocos empresarios planifican la sucesión para la continuidad del negocio familiar.

Es probable que esta sea una de las causas por las cuales el 70% de las empresas perece antes de llegar a manos de la segunda generación.  La verdad, la sucesión es un tema difícil de abordar.

¿Cómo le decimos a papá o a mamá que llegó el momento de que se retire? ¿Cómo le explico a mis hijos que ninguno tiene las destrezas para ser mi sucesor en el puesto de gerente de la empresa? ¿Cómo hago para comunicarle a la familia que no quiero ser socio de mis hermanos?  He sido la mano derecha de mi jefe por varios años, pero cuando él se retire me va a ser difícil trabajar con su hija.

Estas y otras inquietudes pasan por la cabeza de muchos quienes están relacionados con una empresa familiar.

Una gran paradoja que oculta los temores de muchos. Unos al dar por iniciado el cierre de un ciclo de vida, otros por los efectos emocionales que el expresar sus emociones puedan tener en el padre o madre de familia. Es comprensible que la familia* y otras personas cercanas, eviten conversar sobre la sucesión, especialmente porque es un tema que puede provocar resentimiento y división.  Después de todo, nadie quiere herir los sentimientos de quien ha sido un buen líder por tantos años. Sin embargo, a pesar del silencio general, llega un momento en el cual todos en la familia y en la empresa saben que se aproxima la salida del fundador.

La sucesión involucra y afecta a muchos grupos de interés: la familia, los empleados, los proveedores, y la junta directiva, entre otros.  Sin embargo, corresponde al líder de la empresa iniciar y supervisar el proceso. Piense, como argumento a favor, que él es quien tiene más derecho que nadie de decidir ese futuro de la empresa o grupo empresarial. Una organización que no debe ser una institución monárquica de sucesión por orden sanguíneo, sino de piezas de idoneidad fundamentales para evitar que lo que tomó años en construirse no se destruya en poco tiempo.

La experiencia demuestra que nunca es muy temprano para comenzar a planificar la sucesión.  Es indispensable que el fundador o fundadora comprenda que la última prueba de su éxito empresarial será lograr una transición que permita la continuidad de su empresa.  Si la transición fracasa, es muy probable que la empresa se debilite, cierre o termine siendo vendida sin que siquiera se logre aprovechar, el mejor valor por esfuerzo realizado. El esfuerzo de toda una vida se desvanecerá en disputas evitables mediante una adecuada planificación que nazca de la acción del fundador, sin prisa, con tiempo, sin presión, mucho menos sin su presencia.

La planificación del proceso de sucesión será para la fundadora o fundador, líder de la empresa, una prueba durísima en lo intelectual y en lo emocional. Todo fundador cuenta con las herramientas necesarias para llevar con templanza el proceso, solo requiere de ayuda profesional para hacerlo con el mayor quilate de sus principios y valores, así como con el rescate de sus ideales y dignidad propias.

Prepararse física y emocionalmente para dejar su puesto como líder de la empresa implica tener las respuestas a varias preguntas esenciales:

• ¿Estoy comprometido con el proceso de sucesión y la continuidad de la empresa?
• ¿He escogido a un sucesor o sucesora? ¿está esa persona preparada para asumir el liderazgo?
• ¿Tengo los recursos económicos suficientes para mantener mi estilo de vida cuando me retire?
• ¿He pensado en las actividades y proyectos a los cuales voy a dedicarme en mi retiro?
• ¿Está la empresa preparada para mi salida? ¿los empleados? ¿la estrategia?

El fundador o fundadora debe estar dispuesto a afrontar algunas realidades que vendrán con su salida de la empresa.

Retirarse implica ceder el poder, el liderazgo empresarial, el prestigio y renombre que acarrea el puesto desempeñado, no así lo hecho y el legado de su esfuerzo, esto debe honrarse.

Retirarse implica también, ver cómo los sucesores desarrollan nuevos estilos de gestión, crean estructuras diferentes para administrar la empresa familiar, y obtienen éxito haciéndolo, no hay nadie que gane más en el proceso ordenado de la sucesión que el fundador mismo.  Retirarse implica aceptar que se cierra una etapa de la vida, pero no la vida misma.

Quienes asumen el proceso de manera positiva y logran completar la transición generacional con éxito, tienen la sabiduría para comprender que sus sucesores y la empresa familiar deben adaptarse a nuevos tiempos, ser agiles e innovadores.  Comprenden que el éxito futuro se fundamenta en los cimientos que ellos dejaron anclados por sus acciones pasadas.

Comprenden también que pueden y deben asumir un rol de consejeros, guía y fuente de sabiduría para las nuevas generaciones; pero a la vez permitirles volar solos, no pueden seguir siendo la administración satélite, mucho menos el detractor del proceso.

Esa misma sabiduría le permite al líder ver el futuro con esperanza, como una nueva aventura que le abre la puerta para descubrir nuevas actividades y crecer con nuevos proyectos.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.