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¿Cuándo termina la sucesión?

¿Cuándo termina la sucesión?

 

La sucesión termina cuando el sucesor o sucesora haya asumido por completo el liderazgo de la empresa familiar y su antecesor se retire.  Es un proceso que puede tardar años planificándose y ejecutándose.  Requiere de mucho tacto, pensamiento y habilidad para que todos los involucrados acepten el cambio.  Un proceso fluido y bien implementado ayuda a fortalecer la familia* y da continuidad a la empresa; un proceso mal ejecutado puede dividir a la familia y debilitar o hasta destruir la empresa o el conjunto patrimonial.

Los familiares, los colaboradores de la empresa y otros stakeholders aceptarán y respetarán a un sucesor que haya pasado por un proceso de selección debidamente planificado. El respeto del sucesor empieza por el antecesor, es decir, del lugar que el antecesor le haya dado, más allá de las nominalidades.

Lo ideal es una persona que haya demostrado destreza y capacidad en su gestión gerencial a lo largo de su carrera profesional en otras empresas; y que también haya tenido oportunidad de demostrar su liderazgo dentro de la empresa familiar. Tenga en cuenta que esta regla no es absoluta, es decir, el que alguien haya sido un buen líder en una industria no significa que lo vaya a ser otra. Se trata de un proceso de prueba en sitio y tiempo, que requiere de madurez de todas las partes involucradas.

Por el contrario, si el sucesor o sucesora es percibido como un candidato impuesto por papá o mamá, sin haber demostrado que tiene la capacidad para liderar, es posible que no logre la credibilidad ni la autoridad necesarias para llevar acabo su gestión de forma exitosa.  Definitivamente le será más difícil ganarse el respeto de los stakeholders de la empresa y esto podría debilitar su gestión.

Un paso importante para facilitar la sucesión es comunicar con claridad y frecuencia. El líder saliente deberá anunciar su decisión de retirarse.  Preferiblemente indicando la fecha exacta de su salida y revelando los pasos que se darán para culminar la transición. Los familiares, colaboradores, clientes, proveedores y otros stakeholders deben conocer los detalles de temas tales como:

  • La fecha de inicio del proceso y sus etapas.
  • ¿Cuánto tiempo se estima que tomará esta transición?
  • ¿Quiénes están siendo considerados como candidatos para suceder al líder actual?
  • ¿Cuáles son los requisitos que deben cumplir los candidatos?
  • ¿Cuáles serán las reglas del juego? ¿cómo se medirá el desempeño de cada una de estas personas?
  • ¿Solamente familiares pueden participar o el proceso está abierto para otros colaboradores de la empresa?
  • ¿Pueden ser consideradas como candidatos otras personas que no han tenido relación con la familia ni con la empresa?

Una vez que se haya escogido al sucesor o sucesora, la decisión debe ser comunicada con tacto y delicadeza.  El peor de los escenarios sería crear resentimiento entre los familiares, empleados y/o candidatos no escogidos.  Por el contrario, a todos les debe quedar claro que se escogió a la persona más apta para guiar la empresa en su estrategia futura.

Se enviará un comunicado mediante el cual se da a conocer que se ha llegado al final del proceso.  Repasando los valores de la empresa, los objetivos estratégicos y otros cambios relevantes.  Es recomendable y favorable que este comunicado sea firmado por ambos, quien se retira y su sucesor o sucesora.

El nuevo líder tendrá que actuar con estilo propio.  No es conveniente que trate de imitar el estilo del anterior líder. También deberá decidir si se siente a gusto trabajando con el equipo gerencial que heredó.  Le corresponderá demostrar mediante sus acciones y resultados su compromiso por el bienestar de la familia y de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

 

Financiamientos intragrupo en tiempos de pandemia

Financiamientos intragrupo en tiempos de pandemia

 

 

Como consecuencia de la emergencia sanitaria que se vive a nivel mundial existe una clara inestabilidad en el entorno económico y financiero en el que se desenvuelven los grupos multinacionales.

Las empresas que conforman los grupos enfrentan desafíos que se manifiestan a través de cambios abruptos en la demanda y oferta, precio de insumos, costos incurridos, entre otros. Los mercados no se están comportando de manera típica, lo que plantea en el plano de primera línea retos gerenciales indudables, luego conllevara las consecuencias que veremos.

El flujo de efectivo y la liquidez constituyen un pilar fundamental en las decisiones tomadas dentro de las empresas que forman parte de dichos grupos multinacionales; se busca causar el menor impacto a través de la activación de:

  • Ajustes a los financiamientos actuales
  • Nuevas condiciones de cobranza y modificaciones en la gestión de pago de proveedores.

Lo anterior debe ser llevado a cabo en el marco de una revisión de las políticas de Precios de Transferencia a nivel de grupo; con la finalidad de reducir los riesgos a los que se enfrentan las empresas que lo conforman ante eventuales fiscalizaciones por parte de las Administraciones Tributarias.

Ajustes a los financiamientos actuales

Las transacciones financieras existentes desde períodos anteriores se enfrentan a entornos distintos a los que existían cuando se pactaron.  Surge la necesidad de ejecutar nuevas transacciones entre empresas asociadas dados los requerimientos de recursos para la adecuada operación.

Además de los financiamientos formales a corto y largo plazo, los grupos multinacionales cuentan con otras alternativas financieras como las operaciones de cash pooling.

Respecto a los financiamientos a corto y largo plazo, ante la falta de liquidez, las empresas que pertenecen a un mismo grupo económico pueden renegociar condiciones de pago, aprovechar las tasas de interés preferenciales que ofrece el mercado financiero o contemplar posibles cambios de moneda.  Puede que tenga recursos ociosos en una jurisdicción y gran faltante en la otra y por las condiciones, requieren y acceden a los mismos sin mayores miramientos a la forma.

Dichos financiamientos deben ser documentados de forma que sirva de respaldo a la sustancia económica de la transacción. Se debe documentar los términos y condiciones que cumplan con el principio de plena competencia. La documentación es el elemento fundamental de la carga de la prueba del contribuyente y, en ese sentido, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) establece en la publicación “Transfer Pricing Guidance on Financial Transactions”, realizada en febrero 2020, algunos parámetros que sirven de referencia para una adecuada documentación.

La OCDE hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo la delimitación precisa del financiamiento intragrupo, recalcando la relevancia de realizar un análisis exhaustivo de los términos contractuales de la operación, las funciones realizadas, los activos utilizados y riesgos asumidos, las características del producto/servicio financiero, las circunstancias económicas que rodean la transacción y las estrategias de negocio.

Señala que para la determinación del tipo de interés a valor de mercado en los préstamos intragrupo se deben considerar factores como: (1) las perspectivas de los involucrados, (2) calificación crediticia del que solicita el financiamiento y la calificación crediticia de una emisión de deuda específica, (3) el respaldo proporcionado por el grupo al que se pertenece, (4) la garantía que se establece en respuesta al financiamiento y (5) las tasas y cargos asociados a la transacción.

La alternativa de garantías permite que las empresas que cuentan con mayor solidez económica dentro del grupo multinacional garanticen los créditos de las empresas operativas; con la finalidad de poder negociar ampliaciones de créditos o tasas de interés más competitivas. A través del cash pooling es posible agrupar el efectivo existente en una sola entidad para obtener mejores rendimientos por los excedentes y generar eficiencias derivadas de la reducción de costos de solicitar nuevos financiamientos y evitar el pago de pólizas de crédito.

Ante operaciones de garantías y cash pooling, la OCDE también recomienda la definición precisa de las circunstancias y los hechos alrededor de las operaciones; los cuales son especificados en el acuerdo existente y, a partir de ello, se justifica la retribución realizada al gestor de los saldos o al garante, puesto que la participación de cada parte involucrada se encuentra en función del beneficio que espera obtener dado el aporte realizado. El principio que prima es el del riesgo que se asume aún al otorgar garantías o gestionar por cuenta y nombre de un relacionado el financiamiento, partiendo de la realidad que si esta intervención no fuera valiosa, la entidad por sí misma habría efectivamente conseguido los recursos.

Nuevas condiciones de cobranza y modificaciones en la gestión de pago de proveedores

Entre empresas pertenecientes a un grupo multinacional normalmente existen cuentas por cobrar y por pagar que se asocian a la distribución de funciones dentro del grupo multinacional y que, por ende, responden a las relaciones comerciales entre empresas vinculadas.

En términos de Precios de Transferencia, los períodos de rotación de dichas cuentas son revisados.  Dependiendo de su comportamiento, las cuentas podrían constituir financiamientos implícitos en los que, como parte de su análisis de Precios de Transferencia, su tasa de interés se contrasta con la que cobrarían entidades financieras independientes ante transacciones financieras con características similares.

En épocas de pandemia es probable que los períodos de rotación de las cuentas por cobrar y por pagar aumenten por la afectación de la crisis; lo cual se traduce en disminuciones en el flujo de caja que conllevan a que las empresas se enfrenten a mayores dificultades para efectuar sus pagos.

Esta situación, sumada a que no todos los grupos multinacionales cuentan con políticas de tasas de interés para las transacciones financieras derivadas de las relaciones comerciales entre sí, expone a las empresas asociadas a escenarios de riesgo sustanciales.

Es fundamental insistir en que la búsqueda de más y mejores oportunidades de financiamiento intragrupo en los grupos multinacionales debe estar en sintonía con unas políticas de Precios de Transferencia robustas y la consecuente documentación oportuna. Ante escenarios extraordinarios como el que se está viviendo actualmente, los contribuyentes deben ser capaces de demostrar ante las Administraciones Tributarias que su condición responde a motivos de mercado y no a sus operaciones con empresas vinculadas; principalmente cuando se trata de traslados de fondos cuyo costo de oportunidad tiene injerencia directa en la determinación de la base imponible de las empresas; dadas las normas de subcapitalización en los distintos países.

En Grupo Camacho Internacional se cuenta por personal altamente capacitado para asesorarlo en esta materia; por lo que lo invitamos a contactarnos para atender sus inquietudes al respecto.

 

Cincos Prioridades Estratégicas

 

Para incrementar su preparación pospandémica y ser un ganador en el nuevo mundo, hemos identificado cinco prioridades estratégicas para desbloquear la transformación empresarial. A medida que avanzamos por el camino futuro de la incertidumbre, el riesgo de quedarse quieto y no invertir en la transformación, da como resultado una serie de riesgos que finalmente conducen a la pérdida de participación en el mercado.

Entonces, ¿cómo es la transformación del negocio? Los líderes empresariales deben adoptar una mayor agilidad para anticipar los cambios y mitigar su impacto. Para impulsar el cambio, se deben hacer preguntas difíciles dentro de las salas de juntas. Este informe lo ayudará a hacerlo.

Las cinco prioridades estratégicas que presentamos en este informe vienen con las preguntas que deben explorarse y los objetivos de alto nivel que debemos procurar lograr. Las cinco prioridades estratégicas para aumentar su preparación pospandémica son:

1. Aceleración digital
2. Transformación de la fuerza laboral
3. Perspicacia comercial del consumidor
4. Gestión de costos
5. Reinvención de la cadena de suministro

 

Información publicada originalmente por HLB Internacional

Reinvención de la cadena de suministro

 

La pandemia ha descubierto una variedad de problemas e ineficiencias en las cadenas internacionales de suministro. Un desafío común es reemplazar o aumentar los procesos manuales que dependen de la acción de los individuos. Por ejemplo, ingresar información de forma manual -ya sea para surtir pedidos o realizar una multitud de tareas- puede retrasar fácilmente y ralentizar el proceso de la cadena de suministro. Los análisis de datos para informar los procesos de adquisición y la toma de decisiones acerca de los requerimientos de inventario pueden hacerse más eficientes mediante el uso de la tecnología digital.

 

El objetivo

Los líderes empresariales deben aumentar los procesos manuales dentro de la cadena de suministro en la medida que sea posible. El uso inteligente de tecnología como AI y Blockchain puede hacer que las comprobaciones de inventario y el seguimiento del envío sean mucho más fáciles.

 

Preguntas difíciles que deberán hacerse acerca de la gestión de la cadena de suministro:

 

  1. ¿Dónde podemos recortar la intervención humana y aumentar nuestra cadena de suministro?
  2. ¿Cuáles son los puntos débiles en nuestra cadena de suministro que la crisis del COVID-19 ha descubierto?
  3. ¿Hay beneficios en el abastecimiento más cerca de la compañía?
  4. ¿Debemos reconsiderar nuestros procesos de adquisición para buscar proveedores?

Gestión de costos

 

El futuro previsible sigue siendo incierto y en tiempos de incertidumbre, el efectivo es el rey. La pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de la preservación del efectivo y el control de costos. El control estratégico del efectivo y la gestión del efectivo serán clave para la supervivencia de las empresas en tiempos de cambio. La clave para su constante supervivencia será su capacidad para adaptarse rápidamente a las interrupciones de la actividad comercial imprevistas.

 

El Objetivo 

Los líderes empresariales deben centralizar el efectivo cuando sea posible y optimizar la eficiencia operativa y la productividad.

 

Preguntas difíciles que deberán hacerse sobre la gestión de costos y la eficiencia:

 

  1. ¿Cómo podemos reducir los costos sin reducir la calidad?
  2. ¿Cuál es el impacto a largo plazo de la reducción de costos a corto plazo?
  3. ¿Cómo optimizo mi estrategia fiscal internacional para facilitar el flujo de caja
  4. ¿Qué parte de nuestras operaciones podemos automatizar para aumentar la
    productividad y ahorrar costos o aumentar los márgenes de beneficio?
  5. ¿Cómo centralizamos la disponibilidad de efectivo?

Perspicacia comercial del consumidor

 

Los resultados de la Encuesta global de líderes empresariales de HLB revelaron que antes de la pandemia, solo el 24% de los líderes empresariales planeaban centrarse en la perspicacia comercial de los clientes en 2020 para fortalecer sus actividades
comerciales. Pero en un mundo pospandemia, identificamos la perspicacia comercial del consumidor como una de las cinco prioridades estratégicas para tener éxito. Es probable que los deseos y necesidades de sus clientes actualmente sean diferentes de lo que eran antes. Con el gasto de los consumidores en declive, las empresas B2C en particular necesitan asegurarse de que sus productos, canales de venta, servicio al cliente y mensajes de marca satisfagan los nuevos requerimientos de su cartera de clientes.

El Objetivo

Las marcas necesitan mantener la lealtad y confianza del cliente. Para mantener la lealtad, los productos y servicios deben ajustarse a los nuevos requerimientos de los clientes. Para ganar confianza, las empresas deben informar acerca de las medidas que han implementado para mantener a su personal y clientes seguros.

 

Preguntas difíciles que deberán hacerse acerca del comportamiento y perspicacia comercial del consumidor:

 

  1. ¿Cuál es el impacto a largo plazo de la pandemia en la percepción del consumidor?
  2. Si las necesidades y los requerimientos cambian rápidamente, ¿estamos listos para satisfacerlos?
  3. ¿Cómo podemos reafirmar la confianza y mantener la lealtad del cliente?
  4. ¿Qué hemos aprendido sobre nuestro servicio al cliente y nuestra gestión?

El mundo pospandémico surge

En los albores de la nueva década, los líderes empresariales no hubieran podido prever la ola de choque llamada COVID-19 que estaba a punto de golpear al mundo. Antes de la pandemia, HLB realizó encuestas a líderes empresariales de más de 50 países durante el último trimestre de 2019. Según nuestros hallazgos, la incertidumbre económica surgió como la principal preocupación entre los encuestados. Hoy día emerge un nuevo mundo, un mundo pospandémico en el que los líderes empresariales no solo enfrentan la recesión económica que esperaban, sino una economía global y un entorno empresarial mucho más trastornados.

¿Cómo navegaremos por este nuevo mundo? ¿Cómo será el camino hacia la recuperación económica? ¿Cuáles son las implicaciones para mi negocio? ¿Cuál es el efecto a largo plazo en la percepción y el comportamiento del consumidor?

Si bien una recuperación económica en forma de V sería el mejor resultado para la mayoría, existe la posibilidad de que la recuperación sea más lenta.

Sin una vacuna o inmunidad generalizada, existe el riesgo de una segunda ola de contagio, lo que podría llevar a una segunda disminución de la actividad económica o incluso a otra ola de medidas de confinamiento. Este es un escenario catastrófico que requiere una gran resistencia para resistir la tormenta una vez más.

Pero los desafíos posteriores a la pandemia van más allá de la incertidumbre económica y la recuperación. Hay cambios permanentes en la forma en que operan las sociedades, y las empresas en todos los sectores deben cambiar a una nueva estrategia y adaptarse para tener éxito en el nuevo mundo.

Una mayor agilidad es la superpotencia que separa los modelos de negocio exitosos de aquellos que se quedarán rezagados en el futuro cercano.

Por Jim Bourke,  Líder Asesor Internacional, HLB

Lea también Cincos Prioridades Estratégicas

 

Transformación de la fuerza laboral

 

El bienestar de su fuerza laboral está directamente relacionado con el desempeño empresarial. En el mundo pospandémico, la interacción entre las personas, tanto en el lugar de trabajo físico como a través de plataformas de colaboración digital deben ajustarse para adaptarse a un modelo de trabajo más ágil. Esto también incluye arreglos más flexibles para aumentar o reducir el tamaño de la fuerza laboral con mayor facilidad dependiendo de las necesidades empresariales. La clave del éxito es fomentar una cultura flexible y abierta dentro de la organización.

 

El Objetivo

 

Los CEO deben transformar su fuerza de trabajo en un modelo más ágil que les permita aumentar y reducir el tamaño de los equipos con mayor facilidad, dependiendo de las necesidades de la empresa. Los equipos deben adoptar plataformas de colaboración digital y nuevas formas de interacción en entornos de trabajo físicos restringidos.

 

Preguntas difíciles que deberán hacerse sobre el futuro del trabajo:

 

  1. ¿Cómo es el futuro del trabajo?
  2. ¿Cómo construimos un modelo de fuerza laboral más ágil que permita una mayor
    flexibilidad en base a las necesidades empresariales?
  3. ¿Cómo impulsamos un cambio cultural hacia la colaboración digital y una mayor agilidad?
  4. ¿Cuál es el impacto de los lugares de trabajo físicos restringidos y remotos en la productividad y el bienestar del personal?

 

 

Aceleración Digital

 

Si bien la transformación empresarial a través de tecnologías digitales ha estado en la agenda de los CEO durante más de una década, las medidas de confinamiento en respuesta al COVID-19 han obligado a las empresas de todos los ramos a adoptar rápidamente procesos habilitados por la tecnología para mantener en funcionamiento las operaciones de forma remota.

Desde los arreglos para el trabajo en la modalidad de home-office, hasta canales de venta y distribución en línea, todos están aquí para quedarse.

Las empresas que no establecen como prioridad la digitalización y la adopción de nuevas tecnologías se quedarán atrás de sus competidores y no podrán mantenerse al día con las necesidades y los requerimientos de los clientes y empleados por igual.

 

El Objetivo

Para tener éxito en el mundo pospandemia, los CEO necesitan acelerar la digitalización de sus operaciones. Deben adoptar un enfoque holístico para construir una empresa digital, desde adquirir las habilidades necesarias internamente e invertir en infraestructura tecnológica, hasta garantizar la seguridad cibernética y la transición del personal a un entorno de trabajo con control digital.

 

Preguntas difíciles que deberán hacerse acerca de la aceleración digital:

 

  1. ¿Su empresa tiene una hoja de ruta para la digitalización?
  2. ¿El período de confinamiento ha descubierto debilidades en su seguridad cibernética?
  3. ¿Cuenta con las habilidades internas necesarias para acelerar la digitalización y la adopción digital dentro de su negocio?
  4. ¿Su infraestructura de TI está lista para operar las actividades comerciales de forma remota?

Mucho más que un año de vigencia: El ciclo de vida del IVA

Mucho más que un año de vigencia: El ciclo de vida del IVA

 

En toda creación hay un ciclo de vida. La norma del IVA, al cumplir un año de su entrada en vigor, junto con el resto de las normas de la Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas, no se exime del paso del tiempo y de su propio ciclo vital.

Al igual que en la vida de las personas, las afectaciones inherentes al ciclo vital son endógenas – es decir, propias – o exógenas – ajenas. Esta norma, ha tenido de todas ellas. Es un cuerpo vital, sometido desde su larga gestación de 20 años, más larga imposible, hasta su parto en diciembre de 2018. Amenazada por detractores diversos, con disfraces que van desde los sinceros detractores frontales de la norma hasta sus propios custodios. Este es el ambiente en que sale de cuidados postparto a la vida el pasado 1 de julio de 2019.

Las nodrizas que debían cuidar la norma le han intentado envenenar desde que custodiaban a la madre, en el proceso legislativo, con acciones concretas y diversas e inacciones que, si no lograron dejar en las entrañas de la norma, no tuvieron reparo de hacerle evidentes escisiones para que su destino fuese la pérdida vital de capacidad recaudatoria del impuesto a través del reglamento.

Lo venimos denunciando de este a oeste y de norte a sur, desde hace más de un año de promulgación del ilegal reglamento.

En este ciclo vital hemos creído ver de todo, pero hoy, queremos advertir a los lectores, contribuyentes todos, ya sea en condición de contribuyentes económicos – quienes pagamos efectivamente el impuesto por razones de consumo o uso de bienes o servicios en el territorio nacional – o bajo condición de ser responsables contribuyentes jurídicos – quienes somos instrumentos de recaudación y liquidación de una compleja obligación mensual – sobre diversos aspectos a tener en cuenta en tan particular cumpleaños.

El reto ampliado para el que actúa como contribuyente jurídico es el de cumplir con la responsabilidad de aplicar la norma. Hacerlo requiere de precisión interpretativa amplia, así como el seguimiento a pie juntillas, de los múltiples ribetes que salen en adición de la norma viviente o agonizante en manos de la Administración Tributaria. La responsabilidad no se acaba con la etapa de liquidación mensual que debemos hacer, sino que es extensiva a dos fases más, una de las cuales ya hemos superado y de la otra debemos mantenernos alerta.

Esos dos momentos adicionales son: el de la liquidación anual de la proporcionalidad y el de las fiscalizaciones.

En relación con la liquidación de la proporcionalidad hay cuestiones aún focales de riesgo, tales como si hicimos o no deducciones conforme ley o conforme la norma reglamentaria; o, por el contrario, si del menú lo que escogimos por ahí fue alguna de las otras y diversas normas infra legales.

Esto comportar en sí retos por definir, aunque también hay quienes al mero estilo del vaquero, se han hecho respecto de la liquidación de proporcionalidad anual, como quien no es con ellos, cuando el riesgo será solo materializado en procesos de fiscalización a los que aludiremos más adelante.

Por otra parte, estamos a la puerta de entrada del sistema de CABYS, por sus siglas al Catálogo de Bienes y Servicios. Un listado elaborado por el Banco Central de Costa Rica y el Ministerio de Hacienda; donde se asigna un número o código a cada uno de los bienes y servicios que se comercializan en el país. A partir del próximo 1 de diciembre, toda factura electrónica deberá seguir por servicio o producto la codificación en este sistema uniforme en el que todos debemos facturar.

Todos estos bienes o servicios debidamente codificados se encuentran precalificados en torno a su situación general respecto de la sujeción al Impuesto al Valor Agregado. El CABYS determina previamente que un producto puede estar: Exento, gravado a la tarifa general del 13% y gravado a una tarifa diferenciada o reducida. Este catálogo puede ser accedido en la página web del Banco Central de Costa Rica.

La implementación del CABYS implica una labor de preparación en la que todos los contribuyentes nos debemos estar avocados a resolver. Puede llegar a ser muy envolvente en materia de tiempo e indudablemente, debe haber medios de capacitación interna para que en lo operativo podamos manejar el asunto relacionado con la clasificación de manera adecuada, sino se hace más tendente el riesgo humano, la errónea codificación que conlleva riesgos susceptibles de sanción de multa y rechazo de las facturas en el sistema de validación del Ministerio de Hacienda.

A partir del 1 de diciembre de 2020 todos los contribuyentes que estén obligados a emitir facturas electrónicas – sea todos menos los de transición y los de régimen simplificado excepto que se lo soliciten sus clientes, con lo que no se eximen del uso de este sistema- deberán indicar en cada línea de producto el código CABYS correspondiente.

El campo asignado en la factura electrónica para incorporar dicha información es el denominado: “Código de Producto/Servicio”. El Ministerio de Hacienda podrá rechazar la emisión de la factura electrónica cuando no se ingrese dicho código o cuando se ingrese de forma errónea. De momento, la información que ha publicado el Ministerio de Hacienda indica que en caso de que en el catálogo de bienes y servicios no se encuentre alguno en específico; se recomienda: utilizar sinónimos, recurrir a los niveles jerárquicos o contactar directo al Banco Central de Costa Rica. Esto es una engorrosa tarea que debe estar programada en cada empresa con anticipación, para que, con sincronización musical, la melodía suene a partir de 1 de diciembre. ¡Vaya fecha rebuscada!

Para algunos contribuyentes, ajustar sus sistemas para la inclusión del código CABYS en cada producto, será un trabajo denso y largo. Es importante identificar las necesidades que se tienen en cada caso e iniciar el proceso de implementación de dicha normativa lo más pronto posible, con el objetivo de entrar a pruebas a la brevedad para luego poner en producción para entrenamiento, el cual debe ser exhaustivo ya que ahí, en la última línea de riesgo probable, está la fuente misma de la data y es donde, puede estar iniciando un efecto irreparable de errores significativos.

¿Qué valor utilitario tiene CABYS a la Administración Tributaria? Hay al menos dos que veremos en el mediano plazo: por un lado, para el sector importador, el control ahora uniforme y sistemático, casi sin intervención humana, de las entradas de productos mediante los DUA de importación y las cantidades de bienes que se venden, siendo un medio sencillo de detección de irregularidades en liquidaciones aduaneras por código, así como los de ventas por factura electrónica.

Esto dará mediante la minería de datos y la robótica, medios de control fiscal más eficaces en el transcurrir del tiempo.

También, con las bases de datos de comparabilidad interna que toda esta información sistematizada genera, se pueden depurar y crear verdaderos indicadores sectoriales de rendimientos en las áreas no solo de bienes, sino de actividades de servicios. Sirve a la detección automática de los indicios de la informalidad, que formule estrategias de fiscalización tocante a estas betas de no tributación que han sido de manera permanente el flagelo de los que sí tributamos formalmente.

Las fases siguientes en el ciclo de vida del IVA, no serán menos escabrosas con el marco de referencia que hemos venido planteando en nuestro artículo de la semana anterior y este. Lo que hay es un buen caldo de cultivo para la fase de fiscalización en arenas movedizas. Esto como resultado de la inseguridad jurídica a la que nos enfrentamos, e inclusive el nivel de hambre de recursos que tendrá Tributación después de su tiempo de ayuno. En términos lógicos, deberán venir al mercado a comer con hambre vieja, lo que debe tomar a los contribuyentes prevenidos y no viendo para otro lado.

La forma de prevenir es conociendo la condición propia, determinando con una parte independiente, a nivel de diagnóstico tributario, la prueba ácida de la posible fiscalización. Cuídese en el proceso de selección de quién, y con quién va a efectuar este proceso. Hay poco conocimiento real en el mercado y mucho mercadeo carente de contenido.

Vaya a la segura o mejor no haga nada. Ya se dará cuenta de su condición cuando le fiscalicen, pero no lo deje para entonces, tampoco contrate a quien le susurre al oído lo que quiere escuchar, para eso, mejor no se desgaste.

Debe estar dispuesto a aprovechar las ventajas de la acidez y objetividad del tercero, esto le permitirá hacer decisiones informadas dentro de las que está, la valoración de las opciones de aprovechar, en el momento oportuno, la reducción de las contingencias detectadas con aprovechamiento de las ventajas de las rectificaciones voluntarias.

Recuerde que quien, de manera espontánea, aunque extemporánea rectifica sus declaraciones, solo debe pagar la diferencia autodeterminada y los intereses respectivos. Como sanción tiene una minimización de las consecuencias, pagando el 1% mensual de mora con un tope del 20% máximo. Muchísimo más favorable que las onerosas multas del articulo 81 del Código de Normas y Procedimientos Tributarios, que van de un mínimo del 50% hasta el 150% de la obligación determinada en fase de inspección o fiscalización.

Los números son elocuentes, la detección temprana, acción voluntaria y oportuna, son claramente del sistema de autoliquidación, que en efecto paga cualquier inversión en asesoría de calidad en esta materia. No se prive de estos ahorros significativos ante el riesgo incrementado por la precaria condición de las finanzas del país.

Publicado en La República el martes 30 junio, 2020

 

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