Category Archives: Negocios familiares

Cuando papá o mamá no quieren Retirarse 

Cuando papá o mamá no quieren Retirarse

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pocos empresarios planifican la sucesión para la continuidad del negocio familiar.

Es probable que esta sea una de las causas por las cuales el 70% de las empresas perece antes de llegar a manos de la segunda generación.  La verdad, la sucesión es un tema difícil de abordar.

¿Cómo le decimos a papá o a mamá que llegó el momento de que se retire? ¿Cómo le explico a mis hijos que ninguno tiene las destrezas para ser mi sucesor en el puesto de gerente de la empresa? ¿Cómo hago para comunicarle a la familia que no quiero ser socio de mis hermanos?  He sido la mano derecha de mi jefe por varios años, pero cuando él se retire me va a ser difícil trabajar con su hija.

Estas y otras inquietudes pasan por la cabeza de muchos quienes están relacionados con una empresa familiar.

Una gran paradoja que oculta los temores de muchos. Unos al dar por iniciado el cierre de un ciclo de vida, otros por los efectos emocionales que el expresar sus emociones puedan tener en el padre o madre de familia. Es comprensible que la familia* y otras personas cercanas, eviten conversar sobre la sucesión, especialmente porque es un tema que puede provocar resentimiento y división.  Después de todo, nadie quiere herir los sentimientos de quien ha sido un buen líder por tantos años. Sin embargo, a pesar del silencio general, llega un momento en el cual todos en la familia y en la empresa saben que se aproxima la salida del fundador.

La sucesión involucra y afecta a muchos grupos de interés: la familia, los empleados, los proveedores, y la junta directiva, entre otros.  Sin embargo, corresponde al líder de la empresa iniciar y supervisar el proceso. Piense, como argumento a favor, que él es quien tiene más derecho que nadie de decidir ese futuro de la empresa o grupo empresarial. Una organización que no debe ser una institución monárquica de sucesión por orden sanguíneo, sino de piezas de idoneidad fundamentales para evitar que lo que tomó años en construirse no se destruya en poco tiempo.

La experiencia demuestra que nunca es muy temprano para comenzar a planificar la sucesión.  Es indispensable que el fundador o fundadora comprenda que la última prueba de su éxito empresarial será lograr una transición que permita la continuidad de su empresa.  Si la transición fracasa, es muy probable que la empresa se debilite, cierre o termine siendo vendida sin que siquiera se logre aprovechar, el mejor valor por esfuerzo realizado. El esfuerzo de toda una vida se desvanecerá en disputas evitables mediante una adecuada planificación que nazca de la acción del fundador, sin prisa, con tiempo, sin presión, mucho menos sin su presencia.

La planificación del proceso de sucesión será para la fundadora o fundador, líder de la empresa, una prueba durísima en lo intelectual y en lo emocional. Todo fundador cuenta con las herramientas necesarias para llevar con templanza el proceso, solo requiere de ayuda profesional para hacerlo con el mayor quilate de sus principios y valores, así como con el rescate de sus ideales y dignidad propias.

Prepararse física y emocionalmente para dejar su puesto como líder de la empresa implica tener las respuestas a varias preguntas esenciales:

  • ¿Estoy comprometido con el proceso de sucesión y la continuidad de la empresa?
  • ¿He escogido a un sucesor o sucesora? ¿está esa persona preparada para asumir el liderazgo?
  • ¿Tengo los recursos económicos suficientes para mantener mi estilo de vida cuando me retire?
  • ¿He pensado en las actividades y proyectos a los cuales voy a dedicarme en mi retiro?
  • ¿Está la empresa preparada para mi salida? ¿los empleados? ¿la estrategia?

El fundador o fundadora debe estar dispuesto a afrontar algunas realidades que vendrán con su salida de la empresa.

Retirarse implica ceder el poder, el liderazgo empresarial, el prestigio y renombre que acarrea el puesto desempeñado, no así lo hecho y el legado de su esfuerzo, esto debe honrarse.

Retirarse implica también, ver cómo los sucesores desarrollan nuevos estilos de gestión, crean estructuras diferentes para administrar la empresa familiar, y obtienen éxito haciéndolo, no hay nadie que gane más en el proceso ordenado de la sucesión que el fundador mismo.  Retirarse implica aceptar que se cierra una etapa de la vida, pero no la vida misma.

Quienes asumen el proceso de manera positiva y logran completar la transición generacional con éxito, tienen la sabiduría para comprender que sus sucesores y la empresa familiar deben adaptarse a nuevos tiempos, ser agiles e innovadores.  Comprenden que el éxito futuro se fundamenta en los cimientos que ellos dejaron anclados por sus acciones pasadas.

Comprenden también que pueden y deben asumir un rol de consejeros, guía y fuente de sabiduría para las nuevas generaciones; pero a la vez permitirles volar solos, no pueden seguir siendo la administración satélite, mucho menos el detractor del proceso.

Esa misma sabiduría le permite al líder ver el futuro con esperanza, como una nueva aventura que le abre la puerta para descubrir nuevas actividades y crecer con nuevos proyectos.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

¿Cuándo termina la sucesión?

¿Cuándo termina la sucesión?

 

La sucesión termina cuando el sucesor o sucesora haya asumido por completo el liderazgo de la empresa familiar y su antecesor se retire.  Es un proceso que puede tardar años planificándose y ejecutándose.  Requiere de mucho tacto, pensamiento y habilidad para que todos los involucrados acepten el cambio.  Un proceso fluido y bien implementado ayuda a fortalecer la familia* y da continuidad a la empresa; un proceso mal ejecutado puede dividir a la familia y debilitar o hasta destruir la empresa o el conjunto patrimonial.

Los familiares, los colaboradores de la empresa y otros stakeholders aceptarán y respetarán a un sucesor que haya pasado por un proceso de selección debidamente planificado. El respeto del sucesor empieza por el antecesor, es decir, del lugar que el antecesor le haya dado, más allá de las nominalidades.

Lo ideal es una persona que haya demostrado destreza y capacidad en su gestión gerencial a lo largo de su carrera profesional en otras empresas; y que también haya tenido oportunidad de demostrar su liderazgo dentro de la empresa familiar. Tenga en cuenta que esta regla no es absoluta, es decir, el que alguien haya sido un buen líder en una industria no significa que lo vaya a ser otra. Se trata de un proceso de prueba en sitio y tiempo, que requiere de madurez de todas las partes involucradas.

Por el contrario, si el sucesor o sucesora es percibido como un candidato impuesto por papá o mamá, sin haber demostrado que tiene la capacidad para liderar, es posible que no logre la credibilidad ni la autoridad necesarias para llevar acabo su gestión de forma exitosa.  Definitivamente le será más difícil ganarse el respeto de los stakeholders de la empresa y esto podría debilitar su gestión.

Un paso importante para facilitar la sucesión es comunicar con claridad y frecuencia. El líder saliente deberá anunciar su decisión de retirarse.  Preferiblemente indicando la fecha exacta de su salida y revelando los pasos que se darán para culminar la transición. Los familiares, colaboradores, clientes, proveedores y otros stakeholders deben conocer los detalles de temas tales como:

  • La fecha de inicio del proceso y sus etapas.
  • ¿Cuánto tiempo se estima que tomará esta transición?
  • ¿Quiénes están siendo considerados como candidatos para suceder al líder actual?
  • ¿Cuáles son los requisitos que deben cumplir los candidatos?
  • ¿Cuáles serán las reglas del juego? ¿cómo se medirá el desempeño de cada una de estas personas?
  • ¿Solamente familiares pueden participar o el proceso está abierto para otros colaboradores de la empresa?
  • ¿Pueden ser consideradas como candidatos otras personas que no han tenido relación con la familia ni con la empresa?

Una vez que se haya escogido al sucesor o sucesora, la decisión debe ser comunicada con tacto y delicadeza.  El peor de los escenarios sería crear resentimiento entre los familiares, empleados y/o candidatos no escogidos.  Por el contrario, a todos les debe quedar claro que se escogió a la persona más apta para guiar la empresa en su estrategia futura.

Se enviará un comunicado mediante el cual se da a conocer que se ha llegado al final del proceso.  Repasando los valores de la empresa, los objetivos estratégicos y otros cambios relevantes.  Es recomendable y favorable que este comunicado sea firmado por ambos, quien se retira y su sucesor o sucesora.

El nuevo líder tendrá que actuar con estilo propio.  No es conveniente que trate de imitar el estilo del anterior líder. También deberá decidir si se siente a gusto trabajando con el equipo gerencial que heredó.  Le corresponderá demostrar mediante sus acciones y resultados su compromiso por el bienestar de la familia y de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

 

Una visión compartida en la empresa familiar

Una visión compartida en la empresa familiar

 

En familias empresarias, una visión común es el faro que indica la dirección.

Es el sueño del futuro compartido por todos los miembros de la familia*, que los inspira a mantenerse unidos y trabajar duro para lograr alcanzar las metas propuestas. Una visión común influye en muchas de las decisiones de la familia, especialmente en la planificación de la sucesión y continuidad de la empresa familiar.

La visión facilita el alineamiento de la estrategia de la empresa, la planificación del patrimonio y la escogencia de los futuros líderes familiares y empresariales. Permite a la familia y a personas externas comprender las razones por las cuales se le está dando continuidad a la empresa familiar. La visión compartida determina en gran medida el éxito o fracaso de un proceso de sucesión.

La visión en una empresa familiar es algo que debe crecer a lo largo de los años, alimentándose de los valores y aspiraciones de la familia. Toma en cuenta los sueños individuales de cada familiar.

Una visión compartida le ayuda a la familia a definir el camino a seguir, el tipo de empresa que quiere para el futuro, y la forma en la cual se proyectará hacia la sociedad. Algunas familias deciden ser líderes en filantropía, otras en investigación y desarrollo, otras cumplen un rol preponderante en el fortalecimiento de la democracia de su país.

La visión compartida puede ir más allá de la generación de rentabilidad, inspirándose en principios religiosos y otras misiones sociales, que, aunque distan de los resultados financieros de la empresa, serían imposibles, sin contar con los recursos que resultan de la rentabilidad y adecuada política de capitalización de la unidad generadora del efectivo.

La visión compartida se eleva al ámbito filosófico y psicológico, penetra en lo más profundo de los sentimientos y logra una sostenibilidad en el tiempo mucho mayor que la de un objetivo específico o una meta individual. Tiene la capacidad de inspirar por tiempo prolongado la acción y el estado de ánimo de los miembros de la familia.

Sea un equipo pequeño, toda una empresa, una fábrica, o una familia, no se logrará un resultado significativo si las personas no cambian su comportamiento, sus hábitos y en general su manera de hacer las cosas.

Para lograr ese cambio y hacer que perdure en el tiempo – a pesar de circunstancias adversas y fuerzas externas que buscan el status quo – es necesario que las personas se identifiquen y comprometan de corazón con una visión común.

Una familia que desarrolla una visión compartida logra que sus miembros se muevan en armonía, avanzando con pasos firmes en la dirección estratégica definida.

En muchas empresas se comete el error de encargar a un grupo limitado de ejecutivos y/o directores la redacción de la “visión”.

Es probable que quienes no formaron parte de ese pequeño grupo sientan que se les está imponiendo un sueño que no comparten y con el cual no se identifican. Si esto ocurre, el compromiso de cambio de esas personas será débil y de corto plazo.

En una empresa familiar el resultado será un equipo familiar poco motivado para trabajar por el bienestar de la empresa y su continuidad. La familia estará más inclinada a sostener la empresa en un estado de inercia que eventualmente resultará en estancamiento y fracaso, o inclusive a venderla por una fracción de su efectivo valor. Muy distante de todo el valor potencial que pudo haber logrado con una adecuada dimensión de familia-empresa.

Una familia suele comenzar a pensar en la sucesión hasta que sus líderes actuales se encuentran cercanos a la edad de retiro, o peor aún a raíz de razones exógenas como una enfermedad intempestiva o una muerte imprevista.

Se ve forzada a improvisar, teniendo que escoger a sus futuros líderes en condiciones que no son las óptimas para la continuidad de la empresa. Nunca es muy temprano para planificar la continuidad de la empresa familiar, especialmente si comprendemos que la sucesión es un proceso que se vive a lo largo de los años. El desarrollo de una visión compartida es un primer paso en la dirección correcta.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

Allan Montero Rosabal

El Acuerdo o Protocolo Familiar

El Acuerdo o Protocolo Familiar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El tiempo y el éxito empresarial son las fuerzas que impulsan la sucesión en las empresas familiares.

Sin prisa, pero sin pausa. El tiempo se encarga de llevar a la empresa y a los miembros de la familia a través de las distintas etapas de la vida. Predeciblemente, la empresa irá evolucionando desde el ciclo de su creación, pasando por la etapa de expansión y formalización, hasta llegar a la madurez.

De igual manera, el fundador de la empresa irá avanzando en el ciclo de la vida, primero la adolescencia, luego la edad de madurez para finalmente convertirse en adulto mayor.

Esa realidad inapelable hace que llegue un momento en la vida de todo empresario en el cual su cabeza y su corazón se ven obligados a afrontar el gran dilema de la continuidad de la empresa.

Una paradoja que puede ocurrir en cualquier momento, que no necesariamente concuerda con las etapas o ciclos del desarrollo de la empresa o la vida del empresario. Situaciones que, por razones diversas, propician el proceso de continuidad y sucesión.

Por su cabeza pasarán preguntas como ¿Quién o quiénes son los más aptos para sustituirme al frente de la empresa? ¿Están esas personas preparadas académica y profesionalmente para hacerlo? ¿Comprenden cuáles son sus derechos y responsabilidades como futuros dueños de la empresa familiar? ¿Saben trabajar en equipo y llegar a acuerdos de manera civilizada y pacífica? Claramente es mejor atender todas estas inquietudes temprano en el ciclo de la vida, tanto de los individuos involucrados como de la empresa o grupo empresarial mismo.

Una de las mejores prácticas que puede aplicar una familia para avanzar con el proceso de sucesión es el desarrollo de “acuerdos” que le ayuden, entre otras cosas, a unir a los propietarios y fortalecer su compromiso por el bienestar futuro de la empresa. A ordenar la relación de la familia con la empresa, y a unir a la familia y prevenir conflictos.

Los “acuerdos” que desarrolle cada familia pueden ser muy distintos en su forma, en su contenido e inclusive en el nombre (códigos, testamentos, acuerdos, protocolos, carta o constitución). En términos generales los “acuerdos” pueden dividirse en tres tipos:

1. Acuerdo o Protocolo Familiar
2. Protocolo de la Empresa Familiar
3. Contrato o Acuerdo de Accionistas

Una familia* que quiere permanecer unida y dar continuidad a su empresa se beneficiará desarrollando los tres tipos de “acuerdos” indicados anteriormente. Sin embargo, aquellos empresarios que están pensando en iniciar un proceso de sucesión, deberían considerar como un primer paso de alta relevancia, el desarrollo del Acuerdo Familiar.

El proceso para redactar el Acuerdo Familiar le brindará a la familia la oportunidad de conversar sobre temas primordiales para la continuidad de la empresa. Le ayudará a formar un foro familiar mediante el cual puede canalizar el conflicto y llegar a acuerdos sobre los temas importantes para el crecimiento futuro.

En el Acuerdo Familiar se definirán los valores fundamentales de la familia, la filosofía de sus miembros en relación con el rol que debe cumplir la empresa, la visión compartida, y el rol que cumplirá el consejo familiar, entre otras cosas. Es el documento que guía a los miembros familiares en una misma dirección para que puedan tomar decisiones consensuadas en relación con la administración del patrimonio de la familia.

Aunque la planificación no garantiza el éxito, contar con el tiempo suficiente para desarrollar procesos, estructuras y protocolos que unan y guíen a la familia, definitivamente ayuda a mejorar las probabilidades de ejecutar una sucesión exitosa.

Lo que sí es cierto es que la no planificación ha acompañado todas las experiencias dolorosas del fracaso de la sucesión improvisada.

El Acuerdo o Protocolo Familiar es un documento base que no debe faltar en la planificación de la continuidad de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

Allan Montero Rosabal

Conflicto en la Empresa Familiar

La familia* es considerada una de las instituciones sociales de mayor relevancia.  Es un sistema complejo: emocional por naturaleza.

Por esta razón, cuando la familia es dueña y trabaja en una empresa familiar, naturalmente existirá conflicto entre sus miembros.  Especialmente porque cada persona tiene ideas, metas y sueños particulares, pero a la vez tiene una vida muy entrelazada con sus familiares.

La cercanía emocional que tienen los miembros de una familia puede ser una fuente de soporte y tranquilidad, pero también de gran tensión. Las relaciones entre padres e hijos, entre hermanos, y entre primos son muy complicadas pues están formadas por una mezcla de sentimientos, experiencias de vida pasadas y expectativas.

Al mismo tiempo, cada individuo debe asumir varios roles: en la familia, en la empresa y como propietario.  Por ejemplo, un padre puede ser, además jefe, socio de su hija; por lo cual debe saber respetarla y tratarla según el rol que corresponda.  Todas estas particularidades de la familia y su empresa producen un terreno fértil para el crecimiento del conflicto.

Frecuentemente se piensa que evitando el conflicto se mantiene a la familia unida y a la empresa familiar robusta; limitando la comunicación abierta y honesta de la realidad de la situación con tal de mantener la “armonía” familiar.  Evitar el conflicto provoca un falso sentido de unidad, que afecta particularmente a los más jóvenes, quienes se ven limitados para expresar sus sentimientos y diferenciarse. El costo es muy alto pues se están creando relaciones familiares falsas que tarde o temprano explotarán como una bomba de tiempo.

La limitación además puede ser extensiva a los mayores, quienes ven con agobio el deber tomar acciones buenas para la empresa que pueden propiciar conflicto con el resto de los miembros familiares.

Conflicto y cambio son elementos esenciales para el crecimiento personal, fortalecen las relaciones familiares e interpersonales y por consiguiente a la empresa familiar.  Por tanto, desarrollar herramientas que ayuden a prevenir y resolver conflictos a lo interno de la empresa familiar es un paso importante que se debe planificar.  Algunas de esas herramientas pueden ser:

  • Acuerdo de Accionistas
  • Protocolo de Empresa Familiar
  • Declaración o Acuerdo Familiar

Aunque las herramientas estructurales mencionadas anteriormente son de gran ayuda para navegar en tiempos de conflicto, la participación de las generaciones mayores también es importante, necesaria y determinante en la transmisión del legado familiar, a través de la puesta en común de los valores no negociables de la familia.

Los líderes de la familia cumplen un rol fundamental, pues les corresponde identificar y resolver aquellas situaciones que puedan evolucionar en conflicto de largo plazo y destruir la empresa familiar. Ayudan así a que las nuevas generaciones vean la empresa familiar como una oportunidad futura favorable para ellos, en lugar de un inevitable futuro en el que deben insertarse, a pesar de sus gustos, preferencias y disparadores de felicidad integral.

Una familia unida y fuerte tiene mayor probabilidad de superar el conflicto y las situaciones difíciles que se le presentan a lo largo de los años.  Por el contrario, una familia fragmentada está menos preparada para superar el conflicto, en especial cuando esta fragmentación se oculta debajo de una aparente calma y armonía.

Las empresas familiares exitosas que incorporan a varias generaciones como propietarios y administradores desarrollan procesos que les permiten manejar el conflicto sin que se debilite la familia ni la empresa. Por el contrario, donde el conflicto es fuente de fortalecimiento.

Una de las razones principales para vender una empresa familiar, no es la falta de interés por parte de los familiares, sino más bien la inhabilidad para resolver el conflicto interno, que al final no hace más que desmejorar la valoración efectiva de la empresa en el proceso de venta.

  *Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

“Esta empresa no es mía… es para mis hijos”

“Esta empresa será suya en el futuro, he trabajado arduamente durante muchos años para que usted herede y dé continuidad a este negocio…”

Mensajes similares a este son frecuentes entre padres y madres de familia y sus hijos e hijas.  Palabras que salen del corazón pero que pueden producir mucho daño, y más bien provocar que los hijos eviten relacionarse con la empresa familiar.

¿Cómo hacer para que los hijos se interesen por la empresa familiar, sin limitarles su derecho y libertad para escoger su propio futuro? ¿Cómo hacer para preparar sus competencias y despertar la pasión de hacer negocios en un ambiente cada vez más competido y complejo?

Primero, la familia necesita definir sus valores fundamentales.

Hablar de valores fundamentales es importante. Son la base para el desarrollo de planes familiares y empresariales sólidos. Conocer, examinar y cuestionar los valores que comparten como familia le ayuda a cada individuo a relacionarse y desarrollar un propósito compartido junto al resto de los miembros familiares. También, le permite decidir si quiere o no continuar unido al proyecto de la familia. Propicia que esta decisión sea auténtica y de libre elección y no la resultante de una huella sembrada de generación en generación.

Es evidente, en muchos casos, que los valores fundamentales de la primera generación son distintos a los valores fundamentales de la segunda generación; haciendo de la continuidad de la empresa familiar un proyecto difícil de alcanzar.  Ahí radica la importancia de que la familia logre, como grupo unido, establecer cuáles son los valores que los guían y guiarán en el futuro.

Segundo, lograr que la familia tenga una visión compartida, que todos sueñen con un futuro similar, es uno de los ingredientes principales para planificar la continuidad de la empresa familiar con éxito.

Una visión compartida inspira a los miembros de la familia para trabajar fuertemente. Les prepara para superar los obstáculos que encontrarán mientras caminan hacia el logro de las metas y objetivos.  Entre otras cosas, facilita el alineamiento de la estrategia empresarial, la planificación del patrimonio y la capacitación de los futuros líderes familiares.  Desarrollar una visión compartida no es tarea sencilla; toma tiempo, algunas veces años.

Cada miembro de la familia debe conocer cuál es su sueño individual, cuál es su propia visión del futuro. Principalmente debe sentir la libertad de perseguir ese sueño y de poder comunicarlo al resto de la familia, sin verse perjudicado por hacerlo o inhibido por el sentido de traición a las expectativas que en él o ella se han depositado.

Es lógico y normal que los sueños individuales de cada familiar sean diferentes uno del otro. La esperanza es que contengan algunas similitudes; puntos de encuentro que les permitan desarrollar una visión compartida.

La facilidad con la cual la familia logre definir sus valores fundamentales y luego establecer un sueño común, o lo que es lo mismo una visión compartida, dependerá de múltiples factores.

Por ejemplo, no sería de extrañar que los hijos visualicen su futuro lejos de la empresa familiar, si durante su niñez la empresa familiar fue una fuente de conflicto y alto estrés para papá y mamá; así como, si fue frecuente la ausencia afectiva y presencial en el día a día familiar del líder empresarial, precisamente por estar atendiendo asuntos del negocio.

Las familias que han logrado planificar la continuidad de la empresa familiar con éxito comprenden que la sucesión no es un evento puntual en el tiempo, sino un proceso a lo largo de la vida que involucra a toda la familia.  Encuentran un balance mediante el cual logran que las nuevas generaciones comprendan que son miembros de una familia cuyos antepasados crearon algo único y especial, una empresa que ha beneficiado y beneficiará a muchos.

Un paso fundamental para aumentar las probabilidades de que los hijos se interesen por el negocio familiar es darles el espacio y la libertad para que expresen sus aspiraciones y sueños futuros.  En las conversaciones de familia los padres pueden comunicar a los hijos su visión, mostrando pasión y entusiasmo por la empresa familiar; pero siempre respetando las aspiraciones e intereses de ellos.

Principalmente asegurándose que sus acciones sean consecuentes con el mensaje que dan a los hijos.

Según la revista Forbes, más de 90% de las empresas en México considera que un plan de sucesión es vital para darle continuidad a los negocios y que la empresa no pierda su valor, pero solo 16% dijo contar con uno.  Al igual que en México, en toda Latinoamérica, a muchos líderes de empresas familiares se les dificulta conversar y planificar la continuidad. Guardan la esperanza de que con el mensaje trillado y errado de “esta empresa será suya en el futuro…” sea suficiente para motivar y atraer a sus hijos al negocio familiar.  Aunque en el fondo saben que lo correcto sería trabajar a diario en el plan de continuidad.

 

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