¿Deben mis sucesores repetir la receta de mi éxito?

 

 

 

 

 

 

El “gusanillo” empresarial no viene incluido en el ADN de la mayoría de las personas.

Quienes hemos pasado por el arduo proceso de fundar una empresa entendemos que no es tarea sencilla. Ser empresario(a) exige iniciativa, mucho valor, tolerancia al riesgo y una gran dosis de autodisciplina. La perseverancia a lo largo de los años es lo que le permite al emprendedor(a) sobreponerse a los múltiples obstáculos que se presentan en el día a día para alcanzar las metas y lograr el éxito. Quienes lideran una empresa desarrollan una capacidad de enfoque que raya en testarudez. Su visión de largo plazo les permite tomar decisiones en el presente que fortalecen los cimientos del crecimiento empresarial futuro, mayoritariamente con una visión incomprendida de parte de los propios y extraños. En otras palabras, los empresarios, fundadores y líderes de empresas, suelen ser personas de carácter fuerte, con alto nivel de autoexigencia y una voluntad de acero.

Hace algunos años mientras leía una biografía de Sam Walton, fundador de Walmart, meditaba sobre la fortaleza de carácter que debió tener este señor para haber logrado que su empresa creciera de una pequeña tienda en un pueblo rural de Arkansas, hasta llegar a ser la megacorporación mundial que conocemos hoy.

Nunca conocí al Sr. Walton, pero estoy seguro de que fue un líder visionario que lograba inspirar en otros la capacidad de ayudarle para alcanzar sus objetivos que los tenía muy claros a través de un de un método científico de los negocios, o sea la prueba-error. Tal como lo mencionaba su biografía, tenía la habilidad de leer las tendencias de la industria y saber lo que sus clientes querían. Era un hombre austero y detallista.

El crecimiento de Walmart logrado por Sam Walton es verdaderamente sorprendente, muy pocos logran llevar sus empresas a esos niveles de crecimiento. Más sorprendente aun es el hecho de haber logrado la continuidad de Walmart después de su muerte. A la fecha Walmart es controlada por la familia Walton.

Tal como lo he mencionado en otras ocasiones, la gran mayoría de empresarios no logra que su empresa pase a manos de la segunda generación. Para ser más exacto, la estadística indica que 70% de las empresas nacen, crecen y desaparecen en las manos de sus fundadores. Son cerradas, liquidadas o vendidas antes de llegar a ser propiedad de la segunda generación.

Pareciera no tener mucho sentido haber dedicado tantos años de esfuerzo para “morir en la orilla”. ¿Cuál puede ser la razón por la cual tantos fracasan?

Las razones pueden ser muchas, desde la falta de planificación, hasta la cruda realidad de que nuestros sucesores no están interesados en dar continuidad a nuestro negocio.

Una razón en particular está relacionada precisamente con el ADN de los empresarios(as) y fundadores(as). Quienes, por su carácter recio y fuerte, y esa obsesión por cuidar el detalle y centralizar la información, desarrollan estructuras empresariales que giran en torno a su figura. Todo debe pasar por el escritorio del jefe.

Nadie tiene mejor conocimiento que el fundador o la fundadora. Tantos años de éxito empresarial así lo demuestran y nadie a lo interno de la empresa, ni en la familia*, se atrevería a pensar o decir algo diferente.

Ahora bien ¿será esta receta tan exitosa la misma que deberían aplicar los sucesores?

Definitivamente el fundador o fundadora recomendará dar continuidad a las estructuras administrativas que ellos mismos han diseñado a lo largo de los años y que les han permitido crecer y ser rentables. El sentido común así lo indica.

Sin embargo, pretender que sus sucesores lideren la empresa apoyándose y dando continuidad a la misma estructura empresarial, es un error que muchos fundadores cometen. La receta fue exitosa para ellos, pero no necesariamente lo será para sus sucesores.

Por ejemplo, es usual que la composición de la junta directiva en una empresa controlada por el fundador(a) sea un mero formalismo legal, que rara vez se lleva a la práctica.

Tal vez, en el mejor de los casos, es una junta directiva asesora que no tiene poder de decisión ni una responsabilidad fiduciaria. Muy probablemente los directores sean funcionarios de confianza en la empresa, cuyo rol es validar las propuestas del fundador. Por el contrario, un equipo de propietarios sucesores requiere una junta directiva que funcione adecuadamente como foro de discusión abierta, propicio para liderar y velar por sus intereses.

La experiencia demuestra que en la mayoría de los procesos exitosos de continuidad de la empresa familiar, las personas involucradas comprenden que se debe buscar un balance en el cual se respete y valore lo construido por el fundador(a) pero también, se le otorgue libertad a los sucesores para desarrollar sus propios equipos y sistemas de administración.

Cuando se ha planificado responsablemente la continuidad, todas las partes involucradas en el proceso tienen una visión común que les permite llegar a acuerdos y manejar el conflicto de forma constructiva. El fundador o fundadora comprende que su estilo de liderazgo le permitió el éxito empresarial hasta el día de hoy. Le queda la satisfacción de estar entregando una empresa sólida y rentable. Acepta que es momento de dejar que sus sucesores den continuidad al legado.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

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