Se va El Jefe… ¿y Nosotros?

Se va El Jefe… ¿y Nosotros?

 

“Mi jefe está mayor, la noto cansada y con menos energía.  La empresa se está moviendo más lentamente para ajustarse al ritmo de ella y me preocupa que ya no tenga la misma capacidad para guiarnos como lo hizo en años anteriores y que la empresa se vea afectada.  Muchos dependemos de esta empresa, con el salario que ganamos acá mantenemos a nuestras familias.”

Una preocupación recurrente de altos ejecutivos en las empresas de diversas industrias es la incertidumbre creada cuando el rendimiento del líder de la empresa disminuye, provocado por el paso de los años.  Es un tema muy difícil de abordar para sus allegados cercanos sin ser etiquetados como desleales, revolucionarios, rebeldes y hasta oportunistas.

En los colaboradores cercanos hay gran ansiedad, pero también algunos excelentes talentos, altamente comprometidos con la empresa y el líder.  Si no se aborda adecuadamente, estos talentos simplemente empiezan a buscar horizontes en otras empresas o en sus propios emprendimientos, como resultado de la zozobra que genera la indefinición de quien sucederá al líder cuando se retire, o peor aún ¿quién entraría a liderar, en caso de una muerte repentina?

Desafortunadamente, a muchos buenos líderes les cuesta trabajo reconocer el momento correcto para retirarse.  Precisamente porque es un paso difícil de dar que conlleva una carga emocional muy fuerte.  Entre otras cosas, el retiro implica ceder el poder, dejar una posición de prestigio y renombre que acarrea el puesto desempeñado.  Retirarse implica aceptar que se cierra una etapa de la vida.

Indudablemente la persona que se retira es la más afectada, y por consiguiente deberá planificar muy bien su salida.  ¿Cuáles serán las nuevas actividades a las que dedicará su tiempo? ¿Cómo va a mantener su estilo de vida, tiene los recursos financieros necesarios? ¿Cuándo y cómo lo va a comunicar? ¿Quién será su sucesor(a)?

Sin embargo, la sucesión también involucra y afecta a muchos otros grupos de interés: la familia*, los clientes, los proveedores, los acreedores, otros socios y a los colaboradores de la empresa.

Por ejemplo, para clientes y proveedores el retiro puede ser la pérdida de su principal contacto en la empresa.  Para los colaboradores la salida del jefe puede representar desde un cambio abrupto en sus condiciones laborales hasta el despido.

Todo el esfuerzo que es apreciado por el líder de sus más fieles e idóneos colaboradores puede irse por la borda por carencia de un buen plan de sucesión debidamente comunicado a todas las partes involucradas, los sucesores no necesariamente conocen siquiera, ni reconocen mucho menos, el valor que aporta este personal clave para la continuidad del negocio.

Para prevenir problemas futuros, en el caso de los colaboradores de la empresa y especialmente aquellos que pertenecen al círculo de confianza del empresario o gerente general, se debe procurar que la salida del líder se haga de forma planificada.

Aunque los planes no garantizan el éxito, definitivamente ayudan a tener una sucesión ordenada donde predomine el diálogo y se busque el consenso.  Se deben definir claramente los procesos, las expectativas deben ser acotadas y las partes deben conocer de manera oportuna los actos que preparan la salida del líder para que, en el peor de los escenarios, la empresa mantenga su valor y de manera ideal sea más bien la renovación del liderazgo una oportunidad para  dar nuevos aires al negocio.

Una transición generacional desordenada y sin planificación usualmente crea conflicto, desconfianza y produce un mal resultado que se materializa, en concreto, en la pérdida parcial o total del valor de la empresa en marcha.  El mejor escenario para todas las partes involucradas, incluyendo a los colaboradores de la empresa, es que exista orden y claridad en lo que va a suceder.

Una sucesión bien planificada toma en cuenta factores críticos tales como:

  • El desarrollo de un proceso de evaluación para candidatos sucesores.
  • La selección del sucesor o sucesora.
  • La creación de un plan de desarrollo para el sucesor(a).
  • El desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
  • El diseño de un Protocolo de Empresa para establecer las reglas de participación y empleo, especialmente de los familiares.
  • El desarrollo de un plan de participación y retención de ejecutivos clave, y
  • Un plan de retiro para el líder de la empresa.

La sucesión será la última prueba de éxito empresarial que afronte el empresario.  Si la transición fracasa, es muy probable que la empresa se debilite, cierre o termine siendo mal vendida; y el esfuerzo de toda una vida se desvanecerá.

Es importante ayudar al líder de la empresa para que pueda dar este difícil paso y ejecutarlo con éxito.  Indirectamente se le estará ayudando también a todas las otras personas que tienen una relación con la empresa y dependen de su continuidad.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

Sea Autosuficiente, No Dependa de la Empresa Familiar

Sea Autosuficiente, No Dependa de la Empresa Familiar

A partir de la tercera generación las familias* exitosas y sus empresas, comienzan a
mostrar un debilitamiento provocado por malas prácticas y hábitos que poco a poco
resultan en el declive de la empresa familiar. Revertir esa tendencia es difícil mas no
imposible.

Un paso fundamental es transmitir a las nuevas generaciones algunas de las buenas
costumbres que precisamente hicieron que la familia y su empresa crecieran en lo económico y social.

Cuando las familias van creciendo y nuevas generaciones se unen al clan, las buenas
costumbres y disciplina que aplicaron los fundadores de la empresa para hacerla
exitosa van quedando en el olvido. Es algo natural y ocurre de manera imperceptible.
A la segunda generación, hijos e hijas de los fundadores, les correspondió vivir muy de
cerca la creación de la empresa familiar. Son fieles testigos del esfuerzo realizado por
sus padres para alcanzar el éxito.

Por el contrario, los nietos y bisnietos de los fundadores de la empresa no tuvieron esa
oportunidad. En muchos casos ni siquiera conocen las historias de la creación de la
empresa familiar, menos aún los sacrificios que tuvieron que hacer sus abuelos. Se
debe hacer un esfuerzo para enseñarles cuáles fueron los valores y principios que
guiaron el éxito familiar.

Para el legado de la familia es fundamental un conjunto de valores. Indistintamente del
oficio o profesión de los hijos, nietos o generaciones ulteriores; estos valores han sido y
deben ser la clave del éxito del emprendedor y del negocio familiar.

Los empresarios exitosos son dueños de su destino, añoran y los motiva tener
independencia económica. Una de las razones por las cuales deciden iniciar su propia
empresa es para mantener un estatus de vida añorado, para ellos y su familia.

El éxito empresarial le permite a la familia llevar una vida con mayor confort y estatus
social. Las nuevas generaciones se acostumbran a los placeres que la riqueza
producida por las empresas de sus abuelos y padres les brinda. Aún cuando lo
verdaderamente importante es el conocer cómo siendo libres cada uno para hacer lo
que le sea más atractivo, se fundamenten en esos valores y principios clave de la
libertad patrimonial y financiera.

Sin embargo, la ley natural de la vida hace que las familias usualmente crezcan más
rápido que las empresas. Por tanto, llegará un momento en el cual la empresa no sea
capaz de producir los suficientes recursos para mantener los hábitos de consumo de
todos los miembros familiares. Las empresas no están diseñadas para esto y a la vez,
están condicionadas en su gestión a condiciones de cambio en el interno de las
mismas, así como en el entorno del o de los mercados.

Precisamente una de las malas tendencias que las familias adoptan cuando van
creciendo es la alta dependencia financiera en los recursos de la empresa familiar. Por
tal razón, las familias deben aprender a controlar sus expectativas financieras de la
empresa. Las nuevas generaciones tienen que conocer las limitaciones que la
empresa familiar presenta para satisfacer las necesidades financieras de la familia.

Deben ser conscientes de donde provienen los recursos que les permiten tener el estilo
de vida actual, y tomar las decisiones correctas para proteger esa gallina de los huevos
de oro y además, procurar nuevas fuentes de riqueza que puedan convertirse en
nuevas gallinas doradas.

Las generaciones mayores tienen la responsabilidad de enseñarle a los más jóvenes la
sana administración de los recursos de la empresa. Una buena alternativa es enseñar
mediante el ejemplo de una vida con moderación impregnada de hábitos sanos de
ahorro y gasto.

Las familias que logran hacer que sus empresas perduren por generaciones, explican a
las nuevas generaciones que deben ser autosuficientes, conseguir un trabajo y
mantenerse a sí mismos. A partir de la tercera generación la dependencia absoluta en
los recursos de la empresa familiar es receta para el fracaso.

Como patriarcas o matriarcas, se debe dotar de cañas de pescar, más que seguir
repartiendo pescado hasta que este sea escaso. Llegará es día, de eso no tenga la
menor duda.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

¿Estamos Listos para la Continuidad? 

¿Estamos Listos para la Continuidad?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dice la canción “reloj no marques las horas porque voy a enloquecer…”, en esta ocasión la recuerdo, no como canción de amor y despecho, sino más bien como presagio de la realidad que enfrentamos todos a partir del día en que nacemos.

El tiempo no se detiene y nos va llevando por los caminos de la vida.  Cada persona es responsable de forjar su propio destino.  Aplica tanto en el amor, como en lo espiritual y en el desarrollo profesional: ¡La vida se planifica!

Precisamente cuando el tiempo avanza y nos acercamos a la etapa de adultos mayores, los empresarios tenemos múltiples caminos para planificar el futuro de nuestra empresa y nuestro rol en ella:

  • Podemos decidir permanecer al frente de la misma hasta que la salud o el destino nos lo permitan.
  • Podemos decidir venderla y disfrutar de un patrimonio financiero; o,
  • podemos hacer una transición planificada para retirarnos y que nuestros sucesores le den continuidad al negocio.

Todas son alternativas válidas y viables.  La diferencia estriba en la situación particular de cada persona, su temperamento y su visión del futuro.

Muchos líderes permanecen al frente de la empresa familiar hasta el final de los días.

Algunos lo hacen por voluntad propia; a otros, la vida y la falta de planificación los va llevando por ese camino.  Las razones para decidir “morir con las botas puestas” pueden ser muchas y diversas.

El ego y la vanidad pueden ser tan grandes que no permiten ver el retiro como un paso natural en la vida.  En otros casos, no se logra encontrar una persona con la destreza y habilidad para sustituirnos, o eso se cree.  A veces simplemente se busca evitar el conflicto y resentimiento que puede ocasionar el tema de la sucesión, y por ende no lo ponemos sobre la mesa del dialogo.

Lo cierto del caso es que muchos propietarios nunca encuentran el momento correcto para retirarse.  Consciente o inconscientemente, se pospone el tema de la sucesión, dejando que sea el tiempo y el azar quienes decidan cómo y cuándo se dará el cambio generacional.

Vender la empresa es otra de las alternativas que muchos consideran cuando están cercanos al retiro.  La idea es atractiva pues permite transformar un activo productivo en un patrimonio financiero líquido.  Por fin podremos dedicarnos a viajar por el mundo, o retirarnos en una cabaña en la montaña a leer y hacer caminatas por la naturaleza. Comprar el condominio en la playa e irnos de pesca, o pasar temporadas con los nietos esquiando.  En fin, para algunos la venta de la empresa es la culminación exitosa de su carrera empresarial.  El momento de cosechar los frutos del trabajo y esfuerzo de tantos años.

Quienes opten por esta alternativa deberán elaborar una estrategia fiscal y patrimonial que les asegure un futuro exitoso, y así evitar que los frutos se los termine llevando el fisco o desaparezcan en una mala inversión.

Por último, algunos empresarios deciden hacer una transición planificada de su retiro, procurando que sus sucesores den continuidad a la empresa familiar.  No se sienten cómodos dejando que el azar y el tiempo dicten las pautas de lo que ocurrirá con su empresa.  Prefieren afrontar esos temas difíciles hoy, disminuyendo el conflicto futuro y fortaleciendo el dialogo para beneficio de las generaciones más jóvenes.

Usualmente quienes optan por esta alternativa quieren que sus hijos, hijas, nietos y nietas disfruten de los mismos beneficios que ellos han obtenido gracias a la empresa familiar.  Por tal razón, desean que la empresa permanezca en propiedad de la familia.

Quienes desean que su empresa continúe operando por muchos años más en manos de sus hijos y nietos, deben hacerse la siguiente pregunta:

¿Cómo sé si mi empresa se encuentra preparada para afrontar la transición generacional y lograr la continuidad?

Es conveniente recordar que la empresa familiar es un sistema con varias dimensiones y que la sucesión es un proceso a lo largo de la vida del empresario y su familia.

El enfoque debe ser holístico y abarcar temas como: la visión común, los valores, la estrategia empresarial, el desarrollo personal y familiar, entre muchos otros.

El análisis es complejo y usualmente es conveniente llevarlo acabo en la compañía de una persona o empresa con experiencia y conocimiento del tema, Un acompañamiento integral, que debe incluir – pero no de manera exclusiva – temas de finanzas empresariales y familiares, asuntos fiscales complejo, manejo de transiciones de mando y procesos de cambio.

Una combinación difícil de encontrar en una sola persona, por lo que es más conveniente apoyarse en una empresa que brinde un equipo de trabajo con experiencias múltiples, en la que sus socios, asociados y consultores sean expertos en una pluralidad temática.

La tecnología, eso sí, permite a través de herramientas de autodiagnóstico darse una idea del estado actual de su empresa familiar y su madurez para abordar un proceso de sucesión.

De una manera sencilla puede tener un diagnóstico claro de las fortalezas y debilidades por trabajar de cara al cambio generacional. El resultado final es un insumo de alto valor que le permitirá planificar los siguientes pasos en el desarrollo de un proceso de sucesión para la continuidad de su empresa familiar.

¿Está listo para autodiagnosticarse? Complete unas breves preguntas aquí: Y por supuesto, compártalo con su familia y actores clave de su negocio. ¡Le sorprenderá la variedad de respuestas!

 

¿Deben mis sucesores repetir la receta de mi éxito?

¿Deben mis sucesores repetir la receta de mi éxito?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El “gusanillo” empresarial no viene incluido en el ADN de la mayoría de las personas.

Quienes hemos pasado por el arduo proceso de fundar una empresa entendemos que no es tarea sencilla. Ser empresario(a) exige iniciativa, mucho valor, tolerancia al riesgo y una gran dosis de autodisciplina. La perseverancia a lo largo de los años es lo que le permite al emprendedor(a) sobreponerse a los múltiples obstáculos que se presentan en el día a día para alcanzar las metas y lograr el éxito. Quienes lideran una empresa desarrollan una capacidad de enfoque que raya en testarudez. Su visión de largo plazo les permite tomar decisiones en el presente que fortalecen los cimientos del crecimiento empresarial futuro, mayoritariamente con una visión incomprendida de parte de los propios y extraños. En otras palabras, los empresarios, fundadores y líderes de empresas, suelen ser personas de carácter fuerte, con alto nivel de autoexigencia y una voluntad de acero.

Hace algunos años mientras leía una biografía de Sam Walton, fundador de Walmart, meditaba sobre la fortaleza de carácter que debió tener este señor para haber logrado que su empresa creciera de una pequeña tienda en un pueblo rural de Arkansas, hasta llegar a ser la megacorporación mundial que conocemos hoy.

Nunca conocí al Sr. Walton, pero estoy seguro de que fue un líder visionario que lograba inspirar en otros la capacidad de ayudarle para alcanzar sus objetivos que los tenía muy claros a través de un de un método científico de los negocios, o sea la prueba-error. Tal como lo mencionaba su biografía, tenía la habilidad de leer las tendencias de la industria y saber lo que sus clientes querían. Era un hombre austero y detallista.

El crecimiento de Walmart logrado por Sam Walton es verdaderamente sorprendente, muy pocos logran llevar sus empresas a esos niveles de crecimiento. Más sorprendente aun es el hecho de haber logrado la continuidad de Walmart después de su muerte. A la fecha Walmart es controlada por la familia Walton.

Tal como lo he mencionado en otras ocasiones, la gran mayoría de empresarios no logra que su empresa pase a manos de la segunda generación. Para ser más exacto, la estadística indica que 70% de las empresas nacen, crecen y desaparecen en las manos de sus fundadores. Son cerradas, liquidadas o vendidas antes de llegar a ser propiedad de la segunda generación.

Pareciera no tener mucho sentido haber dedicado tantos años de esfuerzo para “morir en la orilla”. ¿Cuál puede ser la razón por la cual tantos fracasan?

Las razones pueden ser muchas, desde la falta de planificación, hasta la cruda realidad de que nuestros sucesores no están interesados en dar continuidad a nuestro negocio.

Una razón en particular está relacionada precisamente con el ADN de los empresarios(as) y fundadores(as). Quienes, por su carácter recio y fuerte, y esa obsesión por cuidar el detalle y centralizar la información, desarrollan estructuras empresariales que giran en torno a su figura. Todo debe pasar por el escritorio del jefe.

Nadie tiene mejor conocimiento que el fundador o la fundadora. Tantos años de éxito empresarial así lo demuestran y nadie a lo interno de la empresa, ni en la familia*, se atrevería a pensar o decir algo diferente.

Ahora bien ¿será esta receta tan exitosa la misma que deberían aplicar los sucesores?

Definitivamente el fundador o fundadora recomendará dar continuidad a las estructuras administrativas que ellos mismos han diseñado a lo largo de los años y que les han permitido crecer y ser rentables. El sentido común así lo indica.

Sin embargo, pretender que sus sucesores lideren la empresa apoyándose y dando continuidad a la misma estructura empresarial, es un error que muchos fundadores cometen. La receta fue exitosa para ellos, pero no necesariamente lo será para sus sucesores.

Por ejemplo, es usual que la composición de la junta directiva en una empresa controlada por el fundador(a) sea un mero formalismo legal, que rara vez se lleva a la práctica.

Tal vez, en el mejor de los casos, es una junta directiva asesora que no tiene poder de decisión ni una responsabilidad fiduciaria. Muy probablemente los directores sean funcionarios de confianza en la empresa, cuyo rol es validar las propuestas del fundador. Por el contrario, un equipo de propietarios sucesores requiere una junta directiva que funcione adecuadamente como foro de discusión abierta, propicio para liderar y velar por sus intereses.

La experiencia demuestra que en la mayoría de los procesos exitosos de continuidad de la empresa familiar, las personas involucradas comprenden que se debe buscar un balance en el cual se respete y valore lo construido por el fundador(a) pero también, se le otorgue libertad a los sucesores para desarrollar sus propios equipos y sistemas de administración.

Cuando se ha planificado responsablemente la continuidad, todas las partes involucradas en el proceso tienen una visión común que les permite llegar a acuerdos y manejar el conflicto de forma constructiva. El fundador o fundadora comprende que su estilo de liderazgo le permitió el éxito empresarial hasta el día de hoy. Le queda la satisfacción de estar entregando una empresa sólida y rentable. Acepta que es momento de dejar que sus sucesores den continuidad al legado.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

Monarca, General, Embajador o Gobernador

Monarca, General, Embajador o Gobernador

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La sabiduría popular pareciera coincidir en cuanto a varios aspectos relacionados con la transición de una persona hacia la etapa de adulto mayor. En general se dice que la energía y vigorosidad disminuyen, siendo sustituidas por experiencia y profundidad de análisis.

La persona comienza a verse atraída por actividades que durante etapas de vida previas eran subvaloradas, tales como la lectura, el tiempo en familia, la espiritualidad y el aprecio por la naturaleza. Un paso especialmente difícil en esa transición es el retiro de la vida laboral.

Para algunos el retiro llega de forma obligatoria cuando les corresponde pensionarse de su empleo. No así para los empresarios, quienes deberán decidir por cuenta propia cuándo es el momento apropiado para dedicarse a otras actividades y dar espacio a la siguiente generación para que asuma el liderazgo en la empresa.

El autor Jeffrey Sonnenfeld en su libro “The Hero´s Farewell: What Happens When CEOs Retire” describe cuatro estilos que pueden personificar los líderes cuando se retiran: monarcas, generales, embajadores y gobernadores.

Los “monarcas” no están dispuestos a planificar la sucesión, se rehúsan a soltar las riendas. Usualmente han estructurado las cosas de manera que exista una alta dependencia de su familia y de su empresa hacia ellos. Prefieren contratar en la empresa ejecutivos y asesores que no tengan criterio propio. Les cuesta delegar y compartir información. Sus hijos y los ejecutivos en la empresa no encuentran el valor para dialogar sobre la sucesión, excepto cuando ven amenazada su estabilidad económica porque es evidente que el “monarca” perdió su habilidad para liderar. Así las cosas, es muy probable que los “monarcas” permanezcan como líderes en su empresa hasta que la muerte o un evento de fuerza mayor los obligue a retirarse. Sus sucesores son candidatos débiles y poco desarrollados, ya que siempre les ha correspondido vivir bajo la sombra del líder.

Los “generales” tienen la misma determinación que los “monarcas” de permanecer en el poder. Sin embargo, utilizan estrategias que hacen menos obvio ese objetivo. Pueden iniciar un proceso de sucesión pues saben que los buenos líderes deben hacerlo; pero escogen sucesores débiles, no los capacitan adecuadamente y no les permiten escoger su propio equipo ejecutivo. Aunque en apariencia se “retiran”, los “generales” esperan el momento oportuno para regresar triunfantes a salvar el día. Aprovechando cualquier situación para señalar las debilidades y errores de su sucesor o sucesora.

Los “monarcas” y los “generales” están alimentados por la ansiedad, queriendo huir de su realidad se presionan a sí mismos para evitar el retiro. Parecen no estar satisfechos con sus logros pasados. Caen en su propia trampa. Generan una canibalización de sus éxitos, esos que les hicieron grandes a ellos y a sus organizaciones, por un sentimiento, a veces inconsciente, de no creer que alguien puede llegar a hacer las cosas tan bien como ellos. Peor aún, que haya quienes lo puedan hacer mejor gracias a las nuevas condiciones, tiempos y circunstancias distintas. Olvidan que fueron ellos quienes establecieron los fundamentos la empresa o corporación actual.

Por el contrario, los “embajadores” y los “gobernadores” desarrollan un sentido más integral que les permite lidiar de manera diferente con el proceso de su retiro.

Parecen estar en paz con sus logros del pasado y lo que el futuro les depara. Los “embajadores” y “gobernadores” fomentan el desarrollo de sus sucesores y subalternos, promueven el crecimiento personal y valoran la independencia de pensamiento. La diferencia entre ambos radica en el tipo de relación que les gustaría mantener con la empresa.

Tras participar activamente en el desarrollo de sus sucesores, los “embajadores” procuran mantener un rol de asesores o miembros de la junta directiva. Pueden mantenerse activos participando de eventos en la comunidad, actividades filantrópicas y fortaleciendo la relación con clientes y proveedores; sin interferir con el sucesor o sucesora en la administración de la empresa.

Los “gobernadores” comparten muchas de las características de los “embajadores”, sin embargo, prefieren dedicarse lo antes posible a otras actividades no relacionadas con la empresa familiar. Es usual que se involucren en nuevos emprendimientos, muchas veces asociándose con sus hijos(as) y nietos(as). Otras veces se dedican a actividades que, por falta de tiempo, no podían hacer cuando estaban al frente de la empresa familiar.

Tanto embajadores como gobernadores se visualizan a sí mismos como parte de una cadena de sucesiones que ha sido responsable de la construcción y evolución de la humanidad y han hecho de esta, una más próspera a través de un proceso de continuo de manejo de la sucesión de eventos que conllevan las construcciones de las cosas grandes en la familia, empresa y la sociedad.

El estilo que personifique cada empresario está directamente relacionado con su carácter y temperamento. Por tanto, podría ser un desacierto calificar como bueno, malo, mejor o peor, a los estilos arriba descritos.

Especialmente tomando en cuenta que en gran medida el éxito de la empresa familiar está ligado al temperamento y carácter de su líder, convirtiéndose a lo largo de los años en rasgos fundamentales para guiar y superar los múltiples obstáculos que presenta la vida empresarial.

Al ser este el factor que ha llevado al éxito, los asesores de sucesión debemos adaptarnos a dichos estilos para sacar de ellos el mayor provecho en su beneficio, en particular para que sean estas características las que tejan el puente a la siguiente generación que se debe hacer cargo, se quiera o no, de la continuidad de la empresa y del crecimiento del patrimonio que tanto costó forjar, y que de manera tan frágil puede llegar a destruirse a carencia de una sucesión apropiada.

Precisamente, es ese mismo temperamento y carácter que al llegar a ser adultos mayores los inclina a actuar como monarcas, generales, embajadores o gobernadores.

 

 

 

¿Cuándo termina la sucesión?

¿Cuándo termina la sucesión?

 

La sucesión termina cuando el sucesor o sucesora haya asumido por completo el liderazgo de la empresa familiar y su antecesor se retire.  Es un proceso que puede tardar años planificándose y ejecutándose.  Requiere de mucho tacto, pensamiento y habilidad para que todos los involucrados acepten el cambio.  Un proceso fluido y bien implementado ayuda a fortalecer la familia* y da continuidad a la empresa; un proceso mal ejecutado puede dividir a la familia y debilitar o hasta destruir la empresa o el conjunto patrimonial.

Los familiares, los colaboradores de la empresa y otros stakeholders aceptarán y respetarán a un sucesor que haya pasado por un proceso de selección debidamente planificado. El respeto del sucesor empieza por el antecesor, es decir, del lugar que el antecesor le haya dado, más allá de las nominalidades.

Lo ideal es una persona que haya demostrado destreza y capacidad en su gestión gerencial a lo largo de su carrera profesional en otras empresas; y que también haya tenido oportunidad de demostrar su liderazgo dentro de la empresa familiar. Tenga en cuenta que esta regla no es absoluta, es decir, el que alguien haya sido un buen líder en una industria no significa que lo vaya a ser otra. Se trata de un proceso de prueba en sitio y tiempo, que requiere de madurez de todas las partes involucradas.

Por el contrario, si el sucesor o sucesora es percibido como un candidato impuesto por papá o mamá, sin haber demostrado que tiene la capacidad para liderar, es posible que no logre la credibilidad ni la autoridad necesarias para llevar acabo su gestión de forma exitosa.  Definitivamente le será más difícil ganarse el respeto de los stakeholders de la empresa y esto podría debilitar su gestión.

Un paso importante para facilitar la sucesión es comunicar con claridad y frecuencia. El líder saliente deberá anunciar su decisión de retirarse.  Preferiblemente indicando la fecha exacta de su salida y revelando los pasos que se darán para culminar la transición. Los familiares, colaboradores, clientes, proveedores y otros stakeholders deben conocer los detalles de temas tales como:

  • La fecha de inicio del proceso y sus etapas.
  • ¿Cuánto tiempo se estima que tomará esta transición?
  • ¿Quiénes están siendo considerados como candidatos para suceder al líder actual?
  • ¿Cuáles son los requisitos que deben cumplir los candidatos?
  • ¿Cuáles serán las reglas del juego? ¿cómo se medirá el desempeño de cada una de estas personas?
  • ¿Solamente familiares pueden participar o el proceso está abierto para otros colaboradores de la empresa?
  • ¿Pueden ser consideradas como candidatos otras personas que no han tenido relación con la familia ni con la empresa?

Una vez que se haya escogido al sucesor o sucesora, la decisión debe ser comunicada con tacto y delicadeza.  El peor de los escenarios sería crear resentimiento entre los familiares, empleados y/o candidatos no escogidos.  Por el contrario, a todos les debe quedar claro que se escogió a la persona más apta para guiar la empresa en su estrategia futura.

Se enviará un comunicado mediante el cual se da a conocer que se ha llegado al final del proceso.  Repasando los valores de la empresa, los objetivos estratégicos y otros cambios relevantes.  Es recomendable y favorable que este comunicado sea firmado por ambos, quien se retira y su sucesor o sucesora.

El nuevo líder tendrá que actuar con estilo propio.  No es conveniente que trate de imitar el estilo del anterior líder. También deberá decidir si se siente a gusto trabajando con el equipo gerencial que heredó.  Le corresponderá demostrar mediante sus acciones y resultados su compromiso por el bienestar de la familia y de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

 

Una visión compartida en la empresa familiar

Una visión compartida en la empresa familiar

 

En familias empresarias, una visión común es el faro que indica la dirección.

Es el sueño del futuro compartido por todos los miembros de la familia*, que los inspira a mantenerse unidos y trabajar duro para lograr alcanzar las metas propuestas. Una visión común influye en muchas de las decisiones de la familia, especialmente en la planificación de la sucesión y continuidad de la empresa familiar.

La visión facilita el alineamiento de la estrategia de la empresa, la planificación del patrimonio y la escogencia de los futuros líderes familiares y empresariales. Permite a la familia y a personas externas comprender las razones por las cuales se le está dando continuidad a la empresa familiar. La visión compartida determina en gran medida el éxito o fracaso de un proceso de sucesión.

La visión en una empresa familiar es algo que debe crecer a lo largo de los años, alimentándose de los valores y aspiraciones de la familia. Toma en cuenta los sueños individuales de cada familiar.

Una visión compartida le ayuda a la familia a definir el camino a seguir, el tipo de empresa que quiere para el futuro, y la forma en la cual se proyectará hacia la sociedad. Algunas familias deciden ser líderes en filantropía, otras en investigación y desarrollo, otras cumplen un rol preponderante en el fortalecimiento de la democracia de su país.

La visión compartida puede ir más allá de la generación de rentabilidad, inspirándose en principios religiosos y otras misiones sociales, que, aunque distan de los resultados financieros de la empresa, serían imposibles, sin contar con los recursos que resultan de la rentabilidad y adecuada política de capitalización de la unidad generadora del efectivo.

La visión compartida se eleva al ámbito filosófico y psicológico, penetra en lo más profundo de los sentimientos y logra una sostenibilidad en el tiempo mucho mayor que la de un objetivo específico o una meta individual. Tiene la capacidad de inspirar por tiempo prolongado la acción y el estado de ánimo de los miembros de la familia.

Sea un equipo pequeño, toda una empresa, una fábrica, o una familia, no se logrará un resultado significativo si las personas no cambian su comportamiento, sus hábitos y en general su manera de hacer las cosas.

Para lograr ese cambio y hacer que perdure en el tiempo – a pesar de circunstancias adversas y fuerzas externas que buscan el status quo – es necesario que las personas se identifiquen y comprometan de corazón con una visión común.

Una familia que desarrolla una visión compartida logra que sus miembros se muevan en armonía, avanzando con pasos firmes en la dirección estratégica definida.

En muchas empresas se comete el error de encargar a un grupo limitado de ejecutivos y/o directores la redacción de la “visión”.

Es probable que quienes no formaron parte de ese pequeño grupo sientan que se les está imponiendo un sueño que no comparten y con el cual no se identifican. Si esto ocurre, el compromiso de cambio de esas personas será débil y de corto plazo.

En una empresa familiar el resultado será un equipo familiar poco motivado para trabajar por el bienestar de la empresa y su continuidad. La familia estará más inclinada a sostener la empresa en un estado de inercia que eventualmente resultará en estancamiento y fracaso, o inclusive a venderla por una fracción de su efectivo valor. Muy distante de todo el valor potencial que pudo haber logrado con una adecuada dimensión de familia-empresa.

Una familia suele comenzar a pensar en la sucesión hasta que sus líderes actuales se encuentran cercanos a la edad de retiro, o peor aún a raíz de razones exógenas como una enfermedad intempestiva o una muerte imprevista.

Se ve forzada a improvisar, teniendo que escoger a sus futuros líderes en condiciones que no son las óptimas para la continuidad de la empresa. Nunca es muy temprano para planificar la continuidad de la empresa familiar, especialmente si comprendemos que la sucesión es un proceso que se vive a lo largo de los años. El desarrollo de una visión compartida es un primer paso en la dirección correcta.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

Allan Montero Rosabal

El Acuerdo o Protocolo Familiar

El Acuerdo o Protocolo Familiar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El tiempo y el éxito empresarial son las fuerzas que impulsan la sucesión en las empresas familiares.

Sin prisa, pero sin pausa. El tiempo se encarga de llevar a la empresa y a los miembros de la familia a través de las distintas etapas de la vida. Predeciblemente, la empresa irá evolucionando desde el ciclo de su creación, pasando por la etapa de expansión y formalización, hasta llegar a la madurez.

De igual manera, el fundador de la empresa irá avanzando en el ciclo de la vida, primero la adolescencia, luego la edad de madurez para finalmente convertirse en adulto mayor.

Esa realidad inapelable hace que llegue un momento en la vida de todo empresario en el cual su cabeza y su corazón se ven obligados a afrontar el gran dilema de la continuidad de la empresa.

Una paradoja que puede ocurrir en cualquier momento, que no necesariamente concuerda con las etapas o ciclos del desarrollo de la empresa o la vida del empresario. Situaciones que, por razones diversas, propician el proceso de continuidad y sucesión.

Por su cabeza pasarán preguntas como ¿Quién o quiénes son los más aptos para sustituirme al frente de la empresa? ¿Están esas personas preparadas académica y profesionalmente para hacerlo? ¿Comprenden cuáles son sus derechos y responsabilidades como futuros dueños de la empresa familiar? ¿Saben trabajar en equipo y llegar a acuerdos de manera civilizada y pacífica? Claramente es mejor atender todas estas inquietudes temprano en el ciclo de la vida, tanto de los individuos involucrados como de la empresa o grupo empresarial mismo.

Una de las mejores prácticas que puede aplicar una familia para avanzar con el proceso de sucesión es el desarrollo de “acuerdos” que le ayuden, entre otras cosas, a unir a los propietarios y fortalecer su compromiso por el bienestar futuro de la empresa. A ordenar la relación de la familia con la empresa, y a unir a la familia y prevenir conflictos.

Los “acuerdos” que desarrolle cada familia pueden ser muy distintos en su forma, en su contenido e inclusive en el nombre (códigos, testamentos, acuerdos, protocolos, carta o constitución). En términos generales los “acuerdos” pueden dividirse en tres tipos:

1. Acuerdo o Protocolo Familiar
2. Protocolo de la Empresa Familiar
3. Contrato o Acuerdo de Accionistas

Una familia* que quiere permanecer unida y dar continuidad a su empresa se beneficiará desarrollando los tres tipos de “acuerdos” indicados anteriormente. Sin embargo, aquellos empresarios que están pensando en iniciar un proceso de sucesión, deberían considerar como un primer paso de alta relevancia, el desarrollo del Acuerdo Familiar.

El proceso para redactar el Acuerdo Familiar le brindará a la familia la oportunidad de conversar sobre temas primordiales para la continuidad de la empresa. Le ayudará a formar un foro familiar mediante el cual puede canalizar el conflicto y llegar a acuerdos sobre los temas importantes para el crecimiento futuro.

En el Acuerdo Familiar se definirán los valores fundamentales de la familia, la filosofía de sus miembros en relación con el rol que debe cumplir la empresa, la visión compartida, y el rol que cumplirá el consejo familiar, entre otras cosas. Es el documento que guía a los miembros familiares en una misma dirección para que puedan tomar decisiones consensuadas en relación con la administración del patrimonio de la familia.

Aunque la planificación no garantiza el éxito, contar con el tiempo suficiente para desarrollar procesos, estructuras y protocolos que unan y guíen a la familia, definitivamente ayuda a mejorar las probabilidades de ejecutar una sucesión exitosa.

Lo que sí es cierto es que la no planificación ha acompañado todas las experiencias dolorosas del fracaso de la sucesión improvisada.

El Acuerdo o Protocolo Familiar es un documento base que no debe faltar en la planificación de la continuidad de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

Allan Montero Rosabal

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