Sea Autosuficiente, No Dependa de la Empresa Familiar

Sea Autosuficiente, No Dependa de la Empresa Familiar

A partir de la tercera generación las familias* exitosas y sus empresas, comienzan a
mostrar un debilitamiento provocado por malas prácticas y hábitos que poco a poco
resultan en el declive de la empresa familiar. Revertir esa tendencia es difícil mas no
imposible.

Un paso fundamental es transmitir a las nuevas generaciones algunas de las buenas
costumbres que precisamente hicieron que la familia y su empresa crecieran en lo económico y social.

Cuando las familias van creciendo y nuevas generaciones se unen al clan, las buenas
costumbres y disciplina que aplicaron los fundadores de la empresa para hacerla
exitosa van quedando en el olvido. Es algo natural y ocurre de manera imperceptible.
A la segunda generación, hijos e hijas de los fundadores, les correspondió vivir muy de
cerca la creación de la empresa familiar. Son fieles testigos del esfuerzo realizado por
sus padres para alcanzar el éxito.

Por el contrario, los nietos y bisnietos de los fundadores de la empresa no tuvieron esa
oportunidad. En muchos casos ni siquiera conocen las historias de la creación de la
empresa familiar, menos aún los sacrificios que tuvieron que hacer sus abuelos. Se
debe hacer un esfuerzo para enseñarles cuáles fueron los valores y principios que
guiaron el éxito familiar.

Para el legado de la familia es fundamental un conjunto de valores. Indistintamente del
oficio o profesión de los hijos, nietos o generaciones ulteriores; estos valores han sido y
deben ser la clave del éxito del emprendedor y del negocio familiar.

Los empresarios exitosos son dueños de su destino, añoran y los motiva tener
independencia económica. Una de las razones por las cuales deciden iniciar su propia
empresa es para mantener un estatus de vida añorado, para ellos y su familia.

El éxito empresarial le permite a la familia llevar una vida con mayor confort y estatus
social. Las nuevas generaciones se acostumbran a los placeres que la riqueza
producida por las empresas de sus abuelos y padres les brinda. Aún cuando lo
verdaderamente importante es el conocer cómo siendo libres cada uno para hacer lo
que le sea más atractivo, se fundamenten en esos valores y principios clave de la
libertad patrimonial y financiera.

Sin embargo, la ley natural de la vida hace que las familias usualmente crezcan más
rápido que las empresas. Por tanto, llegará un momento en el cual la empresa no sea
capaz de producir los suficientes recursos para mantener los hábitos de consumo de
todos los miembros familiares. Las empresas no están diseñadas para esto y a la vez,
están condicionadas en su gestión a condiciones de cambio en el interno de las
mismas, así como en el entorno del o de los mercados.

Precisamente una de las malas tendencias que las familias adoptan cuando van
creciendo es la alta dependencia financiera en los recursos de la empresa familiar. Por
tal razón, las familias deben aprender a controlar sus expectativas financieras de la
empresa. Las nuevas generaciones tienen que conocer las limitaciones que la
empresa familiar presenta para satisfacer las necesidades financieras de la familia.

Deben ser conscientes de donde provienen los recursos que les permiten tener el estilo
de vida actual, y tomar las decisiones correctas para proteger esa gallina de los huevos
de oro y además, procurar nuevas fuentes de riqueza que puedan convertirse en
nuevas gallinas doradas.

Las generaciones mayores tienen la responsabilidad de enseñarle a los más jóvenes la
sana administración de los recursos de la empresa. Una buena alternativa es enseñar
mediante el ejemplo de una vida con moderación impregnada de hábitos sanos de
ahorro y gasto.

Las familias que logran hacer que sus empresas perduren por generaciones, explican a
las nuevas generaciones que deben ser autosuficientes, conseguir un trabajo y
mantenerse a sí mismos. A partir de la tercera generación la dependencia absoluta en
los recursos de la empresa familiar es receta para el fracaso.

Como patriarcas o matriarcas, se debe dotar de cañas de pescar, más que seguir
repartiendo pescado hasta que este sea escaso. Llegará es día, de eso no tenga la
menor duda.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

¿Estamos Listos para la Continuidad? 

¿Estamos Listos para la Continuidad?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dice la canción “reloj no marques las horas porque voy a enloquecer…”, en esta ocasión la recuerdo, no como canción de amor y despecho, sino más bien como presagio de la realidad que enfrentamos todos a partir del día en que nacemos.

El tiempo no se detiene y nos va llevando por los caminos de la vida.  Cada persona es responsable de forjar su propio destino.  Aplica tanto en el amor, como en lo espiritual y en el desarrollo profesional: ¡La vida se planifica!

Precisamente cuando el tiempo avanza y nos acercamos a la etapa de adultos mayores, los empresarios tenemos múltiples caminos para planificar el futuro de nuestra empresa y nuestro rol en ella:

  • Podemos decidir permanecer al frente de la misma hasta que la salud o el destino nos lo permitan.
  • Podemos decidir venderla y disfrutar de un patrimonio financiero; o,
  • podemos hacer una transición planificada para retirarnos y que nuestros sucesores le den continuidad al negocio.

Todas son alternativas válidas y viables.  La diferencia estriba en la situación particular de cada persona, su temperamento y su visión del futuro.

Muchos líderes permanecen al frente de la empresa familiar hasta el final de los días.

Algunos lo hacen por voluntad propia; a otros, la vida y la falta de planificación los va llevando por ese camino.  Las razones para decidir “morir con las botas puestas” pueden ser muchas y diversas.

El ego y la vanidad pueden ser tan grandes que no permiten ver el retiro como un paso natural en la vida.  En otros casos, no se logra encontrar una persona con la destreza y habilidad para sustituirnos, o eso se cree.  A veces simplemente se busca evitar el conflicto y resentimiento que puede ocasionar el tema de la sucesión, y por ende no lo ponemos sobre la mesa del dialogo.

Lo cierto del caso es que muchos propietarios nunca encuentran el momento correcto para retirarse.  Consciente o inconscientemente, se pospone el tema de la sucesión, dejando que sea el tiempo y el azar quienes decidan cómo y cuándo se dará el cambio generacional.

Vender la empresa es otra de las alternativas que muchos consideran cuando están cercanos al retiro.  La idea es atractiva pues permite transformar un activo productivo en un patrimonio financiero líquido.  Por fin podremos dedicarnos a viajar por el mundo, o retirarnos en una cabaña en la montaña a leer y hacer caminatas por la naturaleza. Comprar el condominio en la playa e irnos de pesca, o pasar temporadas con los nietos esquiando.  En fin, para algunos la venta de la empresa es la culminación exitosa de su carrera empresarial.  El momento de cosechar los frutos del trabajo y esfuerzo de tantos años.

Quienes opten por esta alternativa deberán elaborar una estrategia fiscal y patrimonial que les asegure un futuro exitoso, y así evitar que los frutos se los termine llevando el fisco o desaparezcan en una mala inversión.

Por último, algunos empresarios deciden hacer una transición planificada de su retiro, procurando que sus sucesores den continuidad a la empresa familiar.  No se sienten cómodos dejando que el azar y el tiempo dicten las pautas de lo que ocurrirá con su empresa.  Prefieren afrontar esos temas difíciles hoy, disminuyendo el conflicto futuro y fortaleciendo el dialogo para beneficio de las generaciones más jóvenes.

Usualmente quienes optan por esta alternativa quieren que sus hijos, hijas, nietos y nietas disfruten de los mismos beneficios que ellos han obtenido gracias a la empresa familiar.  Por tal razón, desean que la empresa permanezca en propiedad de la familia.

Quienes desean que su empresa continúe operando por muchos años más en manos de sus hijos y nietos, deben hacerse la siguiente pregunta:

¿Cómo sé si mi empresa se encuentra preparada para afrontar la transición generacional y lograr la continuidad?

Es conveniente recordar que la empresa familiar es un sistema con varias dimensiones y que la sucesión es un proceso a lo largo de la vida del empresario y su familia.

El enfoque debe ser holístico y abarcar temas como: la visión común, los valores, la estrategia empresarial, el desarrollo personal y familiar, entre muchos otros.

El análisis es complejo y usualmente es conveniente llevarlo acabo en la compañía de una persona o empresa con experiencia y conocimiento del tema, Un acompañamiento integral, que debe incluir – pero no de manera exclusiva – temas de finanzas empresariales y familiares, asuntos fiscales complejo, manejo de transiciones de mando y procesos de cambio.

Una combinación difícil de encontrar en una sola persona, por lo que es más conveniente apoyarse en una empresa que brinde un equipo de trabajo con experiencias múltiples, en la que sus socios, asociados y consultores sean expertos en una pluralidad temática.

La tecnología, eso sí, permite a través de herramientas de autodiagnóstico darse una idea del estado actual de su empresa familiar y su madurez para abordar un proceso de sucesión.

De una manera sencilla puede tener un diagnóstico claro de las fortalezas y debilidades por trabajar de cara al cambio generacional. El resultado final es un insumo de alto valor que le permitirá planificar los siguientes pasos en el desarrollo de un proceso de sucesión para la continuidad de su empresa familiar.

¿Está listo para autodiagnosticarse? Complete unas breves preguntas aquí: Y por supuesto, compártalo con su familia y actores clave de su negocio. ¡Le sorprenderá la variedad de respuestas!

 

Monarca, General, Embajador o Gobernador

Monarca, General, Embajador o Gobernador

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La sabiduría popular pareciera coincidir en cuanto a varios aspectos relacionados con la transición de una persona hacia la etapa de adulto mayor. En general se dice que la energía y vigorosidad disminuyen, siendo sustituidas por experiencia y profundidad de análisis.

La persona comienza a verse atraída por actividades que durante etapas de vida previas eran subvaloradas, tales como la lectura, el tiempo en familia, la espiritualidad y el aprecio por la naturaleza. Un paso especialmente difícil en esa transición es el retiro de la vida laboral.

Para algunos el retiro llega de forma obligatoria cuando les corresponde pensionarse de su empleo. No así para los empresarios, quienes deberán decidir por cuenta propia cuándo es el momento apropiado para dedicarse a otras actividades y dar espacio a la siguiente generación para que asuma el liderazgo en la empresa.

El autor Jeffrey Sonnenfeld en su libro “The Hero´s Farewell: What Happens When CEOs Retire” describe cuatro estilos que pueden personificar los líderes cuando se retiran: monarcas, generales, embajadores y gobernadores.

Los “monarcas” no están dispuestos a planificar la sucesión, se rehúsan a soltar las riendas. Usualmente han estructurado las cosas de manera que exista una alta dependencia de su familia y de su empresa hacia ellos. Prefieren contratar en la empresa ejecutivos y asesores que no tengan criterio propio. Les cuesta delegar y compartir información. Sus hijos y los ejecutivos en la empresa no encuentran el valor para dialogar sobre la sucesión, excepto cuando ven amenazada su estabilidad económica porque es evidente que el “monarca” perdió su habilidad para liderar. Así las cosas, es muy probable que los “monarcas” permanezcan como líderes en su empresa hasta que la muerte o un evento de fuerza mayor los obligue a retirarse. Sus sucesores son candidatos débiles y poco desarrollados, ya que siempre les ha correspondido vivir bajo la sombra del líder.

Los “generales” tienen la misma determinación que los “monarcas” de permanecer en el poder. Sin embargo, utilizan estrategias que hacen menos obvio ese objetivo. Pueden iniciar un proceso de sucesión pues saben que los buenos líderes deben hacerlo; pero escogen sucesores débiles, no los capacitan adecuadamente y no les permiten escoger su propio equipo ejecutivo. Aunque en apariencia se “retiran”, los “generales” esperan el momento oportuno para regresar triunfantes a salvar el día. Aprovechando cualquier situación para señalar las debilidades y errores de su sucesor o sucesora.

Los “monarcas” y los “generales” están alimentados por la ansiedad, queriendo huir de su realidad se presionan a sí mismos para evitar el retiro. Parecen no estar satisfechos con sus logros pasados. Caen en su propia trampa. Generan una canibalización de sus éxitos, esos que les hicieron grandes a ellos y a sus organizaciones, por un sentimiento, a veces inconsciente, de no creer que alguien puede llegar a hacer las cosas tan bien como ellos. Peor aún, que haya quienes lo puedan hacer mejor gracias a las nuevas condiciones, tiempos y circunstancias distintas. Olvidan que fueron ellos quienes establecieron los fundamentos la empresa o corporación actual.

Por el contrario, los “embajadores” y los “gobernadores” desarrollan un sentido más integral que les permite lidiar de manera diferente con el proceso de su retiro.

Parecen estar en paz con sus logros del pasado y lo que el futuro les depara. Los “embajadores” y “gobernadores” fomentan el desarrollo de sus sucesores y subalternos, promueven el crecimiento personal y valoran la independencia de pensamiento. La diferencia entre ambos radica en el tipo de relación que les gustaría mantener con la empresa.

Tras participar activamente en el desarrollo de sus sucesores, los “embajadores” procuran mantener un rol de asesores o miembros de la junta directiva. Pueden mantenerse activos participando de eventos en la comunidad, actividades filantrópicas y fortaleciendo la relación con clientes y proveedores; sin interferir con el sucesor o sucesora en la administración de la empresa.

Los “gobernadores” comparten muchas de las características de los “embajadores”, sin embargo, prefieren dedicarse lo antes posible a otras actividades no relacionadas con la empresa familiar. Es usual que se involucren en nuevos emprendimientos, muchas veces asociándose con sus hijos(as) y nietos(as). Otras veces se dedican a actividades que, por falta de tiempo, no podían hacer cuando estaban al frente de la empresa familiar.

Tanto embajadores como gobernadores se visualizan a sí mismos como parte de una cadena de sucesiones que ha sido responsable de la construcción y evolución de la humanidad y han hecho de esta, una más próspera a través de un proceso de continuo de manejo de la sucesión de eventos que conllevan las construcciones de las cosas grandes en la familia, empresa y la sociedad.

El estilo que personifique cada empresario está directamente relacionado con su carácter y temperamento. Por tanto, podría ser un desacierto calificar como bueno, malo, mejor o peor, a los estilos arriba descritos.

Especialmente tomando en cuenta que en gran medida el éxito de la empresa familiar está ligado al temperamento y carácter de su líder, convirtiéndose a lo largo de los años en rasgos fundamentales para guiar y superar los múltiples obstáculos que presenta la vida empresarial.

Al ser este el factor que ha llevado al éxito, los asesores de sucesión debemos adaptarnos a dichos estilos para sacar de ellos el mayor provecho en su beneficio, en particular para que sean estas características las que tejan el puente a la siguiente generación que se debe hacer cargo, se quiera o no, de la continuidad de la empresa y del crecimiento del patrimonio que tanto costó forjar, y que de manera tan frágil puede llegar a destruirse a carencia de una sucesión apropiada.

Precisamente, es ese mismo temperamento y carácter que al llegar a ser adultos mayores los inclina a actuar como monarcas, generales, embajadores o gobernadores.

 

 

 

Conflicto en la Empresa Familiar

La familia* es considerada una de las instituciones sociales de mayor relevancia.  Es un sistema complejo: emocional por naturaleza.

Por esta razón, cuando la familia es dueña y trabaja en una empresa familiar, naturalmente existirá conflicto entre sus miembros.  Especialmente porque cada persona tiene ideas, metas y sueños particulares, pero a la vez tiene una vida muy entrelazada con sus familiares.

La cercanía emocional que tienen los miembros de una familia puede ser una fuente de soporte y tranquilidad, pero también de gran tensión. Las relaciones entre padres e hijos, entre hermanos, y entre primos son muy complicadas pues están formadas por una mezcla de sentimientos, experiencias de vida pasadas y expectativas.

Al mismo tiempo, cada individuo debe asumir varios roles: en la familia, en la empresa y como propietario.  Por ejemplo, un padre puede ser, además jefe, socio de su hija; por lo cual debe saber respetarla y tratarla según el rol que corresponda.  Todas estas particularidades de la familia y su empresa producen un terreno fértil para el crecimiento del conflicto.

Frecuentemente se piensa que evitando el conflicto se mantiene a la familia unida y a la empresa familiar robusta; limitando la comunicación abierta y honesta de la realidad de la situación con tal de mantener la “armonía” familiar.  Evitar el conflicto provoca un falso sentido de unidad, que afecta particularmente a los más jóvenes, quienes se ven limitados para expresar sus sentimientos y diferenciarse. El costo es muy alto pues se están creando relaciones familiares falsas que tarde o temprano explotarán como una bomba de tiempo.

La limitación además puede ser extensiva a los mayores, quienes ven con agobio el deber tomar acciones buenas para la empresa que pueden propiciar conflicto con el resto de los miembros familiares.

Conflicto y cambio son elementos esenciales para el crecimiento personal, fortalecen las relaciones familiares e interpersonales y por consiguiente a la empresa familiar.  Por tanto, desarrollar herramientas que ayuden a prevenir y resolver conflictos a lo interno de la empresa familiar es un paso importante que se debe planificar.  Algunas de esas herramientas pueden ser:

  • Acuerdo de Accionistas
  • Protocolo de Empresa Familiar
  • Declaración o Acuerdo Familiar

Aunque las herramientas estructurales mencionadas anteriormente son de gran ayuda para navegar en tiempos de conflicto, la participación de las generaciones mayores también es importante, necesaria y determinante en la transmisión del legado familiar, a través de la puesta en común de los valores no negociables de la familia.

Los líderes de la familia cumplen un rol fundamental, pues les corresponde identificar y resolver aquellas situaciones que puedan evolucionar en conflicto de largo plazo y destruir la empresa familiar. Ayudan así a que las nuevas generaciones vean la empresa familiar como una oportunidad futura favorable para ellos, en lugar de un inevitable futuro en el que deben insertarse, a pesar de sus gustos, preferencias y disparadores de felicidad integral.

Una familia unida y fuerte tiene mayor probabilidad de superar el conflicto y las situaciones difíciles que se le presentan a lo largo de los años.  Por el contrario, una familia fragmentada está menos preparada para superar el conflicto, en especial cuando esta fragmentación se oculta debajo de una aparente calma y armonía.

Las empresas familiares exitosas que incorporan a varias generaciones como propietarios y administradores desarrollan procesos que les permiten manejar el conflicto sin que se debilite la familia ni la empresa. Por el contrario, donde el conflicto es fuente de fortalecimiento.

Una de las razones principales para vender una empresa familiar, no es la falta de interés por parte de los familiares, sino más bien la inhabilidad para resolver el conflicto interno, que al final no hace más que desmejorar la valoración efectiva de la empresa en el proceso de venta.

  *Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

“Papá empresario, hijo millonario, nieto mendigo”

Crear una empresa exitosa requiere de una enorme cantidad de talento y trabajo duro.  Lograr que esa empresa perdure en el tiempo es tarea ardua. La mayoría fracasa en el intento.  Más difícil aún, si estamos hablando de una empresa familiar.

Estadísticas a nivel mundial indican que el 70% de las empresas familiares desaparece en la transición de la primera a la segunda generación.  El 95.5% de las empresas no logra pasar de la tercera generación.  En gran medida estos fracasos se deben a la falta de planificación, ya que los líderes en la empresa familiar no dedicaron tiempo para pensar y desarrollar el plan de continuidad.

En Latinoamérica una gran mayoría de las empresas son familiares; muchas son dirigidas por sus fundadores y además dan empleo y sustento a otros miembros de la familia.  Durante los próximos años muchas de esas empresas, obligadas por el paso natural del tiempo, tendrán que afrontar un proceso de cambio en su liderazgo.

Perdurarán aquellas que logren desarrollar un proceso exitoso mediante el cual un nuevo líder o grupo de líderes asuma las riendas del negocio. El resto formará parte de las estadísticas de empresas que desaparecen durante una transición generacional. ¿A cuál grupo le gustaría que pertenezca su empresa? ¿Cuánto tiempo dedica a la planificación de la continuidad?

Aunque la planificación no garantiza el éxito en la sucesión, definitivamente mejora las probabilidades.

Las empresas familiares exitosas aprenden a sobreponerse a la adversidad, incluyendo el conflicto familiar, los desacuerdos en la toma de decisiones, y las diferencias en los criterios de reinversión.

Superando estos desafíos es como logran mantenerse robustas empresas familiares como Walmart, BMW, Volkswagen, Cargill, Bimbo y Samsung. Ellos le apostaron a la continuidad y mediante la planificación lograron perdurar en el tiempo.  ¿Cuáles son algunos de los temas que planifican las empresas familiares exitosas?

  • La propiedad (patrimonio)
  • La familia
  • La empresa

 

Planificar la propiedad

¿Quién o quiénes son los dueños de la empresa, y quién o quienes van a ser los dueños futuros?  ¿Cuál es la estructura legal que tiene la empresa, es una sociedad anónima, una sociedad de responsabilidad limitada o una empresa individual?

La estructura y distribución de la propiedad tienen un impacto importante y por consiguiente deben tomarse en cuenta al planificar la continuidad de un negocio.  Es esencial preparar a las nuevas generaciones para que comprendan y asuman sus derechos y responsabilidades como propietarios.

 

Planificar la familia*

La familia es considerada una de las instituciones sociales de mayor relevancia.  Al planificar la continuidad de la empresa familiar es necesario participar a todos los miembros de la familia y comprender que cada uno de ellos puede estar viviendo una etapa diferente en el ciclo de la vida.

¿Cuál es la visión y metas futuras de cada individuo?  ¿Es posible lograr una visión única familiar?  La unión familiar puede ser el factor de mayor incidencia en la continuidad de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

Planificar la empresa

¿Está la estrategia de la empresa alineada con los valores y la visión de la familia? A pesar de que todas las empresas tienen similitudes, es necesario al planificar la continuidad, tomar en cuenta la edad, el tamaño, la estructura y la capacidad financiera del negocio.

Todos estos son factores que inciden de manera particular durante el proceso.

La mayoría de los líderes dedican poco tiempo a la planificación de la continuidad.  Según un artículo publicado por el Diario El Espectador, en Colombia más del 86% de las empresas son empresas familiares y el 60% de ellas no cuenta con un plan de continuidad.  Las cifras son similares para México y Centroamérica.

Mientras estas cifras no cambien, el conocido refrán popular “abuelo empresario, padre millonario, nieto mendigo”, seguirá siendo una realidad. Pero está en usted dejar atrás ese presagio.

 

 

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