Cuando papá o mamá no quieren Retirarse 

Cuando papá o mamá no quieren Retirarse

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pocos empresarios planifican la sucesión para la continuidad del negocio familiar.

Es probable que esta sea una de las causas por las cuales el 70% de las empresas perece antes de llegar a manos de la segunda generación.  La verdad, la sucesión es un tema difícil de abordar.

¿Cómo le decimos a papá o a mamá que llegó el momento de que se retire? ¿Cómo le explico a mis hijos que ninguno tiene las destrezas para ser mi sucesor en el puesto de gerente de la empresa? ¿Cómo hago para comunicarle a la familia que no quiero ser socio de mis hermanos?  He sido la mano derecha de mi jefe por varios años, pero cuando él se retire me va a ser difícil trabajar con su hija.

Estas y otras inquietudes pasan por la cabeza de muchos quienes están relacionados con una empresa familiar.

Una gran paradoja que oculta los temores de muchos. Unos al dar por iniciado el cierre de un ciclo de vida, otros por los efectos emocionales que el expresar sus emociones puedan tener en el padre o madre de familia. Es comprensible que la familia* y otras personas cercanas, eviten conversar sobre la sucesión, especialmente porque es un tema que puede provocar resentimiento y división.  Después de todo, nadie quiere herir los sentimientos de quien ha sido un buen líder por tantos años. Sin embargo, a pesar del silencio general, llega un momento en el cual todos en la familia y en la empresa saben que se aproxima la salida del fundador.

La sucesión involucra y afecta a muchos grupos de interés: la familia, los empleados, los proveedores, y la junta directiva, entre otros.  Sin embargo, corresponde al líder de la empresa iniciar y supervisar el proceso. Piense, como argumento a favor, que él es quien tiene más derecho que nadie de decidir ese futuro de la empresa o grupo empresarial. Una organización que no debe ser una institución monárquica de sucesión por orden sanguíneo, sino de piezas de idoneidad fundamentales para evitar que lo que tomó años en construirse no se destruya en poco tiempo.

La experiencia demuestra que nunca es muy temprano para comenzar a planificar la sucesión.  Es indispensable que el fundador o fundadora comprenda que la última prueba de su éxito empresarial será lograr una transición que permita la continuidad de su empresa.  Si la transición fracasa, es muy probable que la empresa se debilite, cierre o termine siendo vendida sin que siquiera se logre aprovechar, el mejor valor por esfuerzo realizado. El esfuerzo de toda una vida se desvanecerá en disputas evitables mediante una adecuada planificación que nazca de la acción del fundador, sin prisa, con tiempo, sin presión, mucho menos sin su presencia.

La planificación del proceso de sucesión será para la fundadora o fundador, líder de la empresa, una prueba durísima en lo intelectual y en lo emocional. Todo fundador cuenta con las herramientas necesarias para llevar con templanza el proceso, solo requiere de ayuda profesional para hacerlo con el mayor quilate de sus principios y valores, así como con el rescate de sus ideales y dignidad propias.

Prepararse física y emocionalmente para dejar su puesto como líder de la empresa implica tener las respuestas a varias preguntas esenciales:

  • ¿Estoy comprometido con el proceso de sucesión y la continuidad de la empresa?
  • ¿He escogido a un sucesor o sucesora? ¿está esa persona preparada para asumir el liderazgo?
  • ¿Tengo los recursos económicos suficientes para mantener mi estilo de vida cuando me retire?
  • ¿He pensado en las actividades y proyectos a los cuales voy a dedicarme en mi retiro?
  • ¿Está la empresa preparada para mi salida? ¿los empleados? ¿la estrategia?

El fundador o fundadora debe estar dispuesto a afrontar algunas realidades que vendrán con su salida de la empresa.

Retirarse implica ceder el poder, el liderazgo empresarial, el prestigio y renombre que acarrea el puesto desempeñado, no así lo hecho y el legado de su esfuerzo, esto debe honrarse.

Retirarse implica también, ver cómo los sucesores desarrollan nuevos estilos de gestión, crean estructuras diferentes para administrar la empresa familiar, y obtienen éxito haciéndolo, no hay nadie que gane más en el proceso ordenado de la sucesión que el fundador mismo.  Retirarse implica aceptar que se cierra una etapa de la vida, pero no la vida misma.

Quienes asumen el proceso de manera positiva y logran completar la transición generacional con éxito, tienen la sabiduría para comprender que sus sucesores y la empresa familiar deben adaptarse a nuevos tiempos, ser agiles e innovadores.  Comprenden que el éxito futuro se fundamenta en los cimientos que ellos dejaron anclados por sus acciones pasadas.

Comprenden también que pueden y deben asumir un rol de consejeros, guía y fuente de sabiduría para las nuevas generaciones; pero a la vez permitirles volar solos, no pueden seguir siendo la administración satélite, mucho menos el detractor del proceso.

Esa misma sabiduría le permite al líder ver el futuro con esperanza, como una nueva aventura que le abre la puerta para descubrir nuevas actividades y crecer con nuevos proyectos.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

Conflicto en la Empresa Familiar

La familia* es considerada una de las instituciones sociales de mayor relevancia.  Es un sistema complejo: emocional por naturaleza.

Por esta razón, cuando la familia es dueña y trabaja en una empresa familiar, naturalmente existirá conflicto entre sus miembros.  Especialmente porque cada persona tiene ideas, metas y sueños particulares, pero a la vez tiene una vida muy entrelazada con sus familiares.

La cercanía emocional que tienen los miembros de una familia puede ser una fuente de soporte y tranquilidad, pero también de gran tensión. Las relaciones entre padres e hijos, entre hermanos, y entre primos son muy complicadas pues están formadas por una mezcla de sentimientos, experiencias de vida pasadas y expectativas.

Al mismo tiempo, cada individuo debe asumir varios roles: en la familia, en la empresa y como propietario.  Por ejemplo, un padre puede ser, además jefe, socio de su hija; por lo cual debe saber respetarla y tratarla según el rol que corresponda.  Todas estas particularidades de la familia y su empresa producen un terreno fértil para el crecimiento del conflicto.

Frecuentemente se piensa que evitando el conflicto se mantiene a la familia unida y a la empresa familiar robusta; limitando la comunicación abierta y honesta de la realidad de la situación con tal de mantener la “armonía” familiar.  Evitar el conflicto provoca un falso sentido de unidad, que afecta particularmente a los más jóvenes, quienes se ven limitados para expresar sus sentimientos y diferenciarse. El costo es muy alto pues se están creando relaciones familiares falsas que tarde o temprano explotarán como una bomba de tiempo.

La limitación además puede ser extensiva a los mayores, quienes ven con agobio el deber tomar acciones buenas para la empresa que pueden propiciar conflicto con el resto de los miembros familiares.

Conflicto y cambio son elementos esenciales para el crecimiento personal, fortalecen las relaciones familiares e interpersonales y por consiguiente a la empresa familiar.  Por tanto, desarrollar herramientas que ayuden a prevenir y resolver conflictos a lo interno de la empresa familiar es un paso importante que se debe planificar.  Algunas de esas herramientas pueden ser:

  • Acuerdo de Accionistas
  • Protocolo de Empresa Familiar
  • Declaración o Acuerdo Familiar

Aunque las herramientas estructurales mencionadas anteriormente son de gran ayuda para navegar en tiempos de conflicto, la participación de las generaciones mayores también es importante, necesaria y determinante en la transmisión del legado familiar, a través de la puesta en común de los valores no negociables de la familia.

Los líderes de la familia cumplen un rol fundamental, pues les corresponde identificar y resolver aquellas situaciones que puedan evolucionar en conflicto de largo plazo y destruir la empresa familiar. Ayudan así a que las nuevas generaciones vean la empresa familiar como una oportunidad futura favorable para ellos, en lugar de un inevitable futuro en el que deben insertarse, a pesar de sus gustos, preferencias y disparadores de felicidad integral.

Una familia unida y fuerte tiene mayor probabilidad de superar el conflicto y las situaciones difíciles que se le presentan a lo largo de los años.  Por el contrario, una familia fragmentada está menos preparada para superar el conflicto, en especial cuando esta fragmentación se oculta debajo de una aparente calma y armonía.

Las empresas familiares exitosas que incorporan a varias generaciones como propietarios y administradores desarrollan procesos que les permiten manejar el conflicto sin que se debilite la familia ni la empresa. Por el contrario, donde el conflicto es fuente de fortalecimiento.

Una de las razones principales para vender una empresa familiar, no es la falta de interés por parte de los familiares, sino más bien la inhabilidad para resolver el conflicto interno, que al final no hace más que desmejorar la valoración efectiva de la empresa en el proceso de venta.

  *Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

“Esta empresa no es mía… es para mis hijos”

“Esta empresa será suya en el futuro, he trabajado arduamente durante muchos años para que usted herede y dé continuidad a este negocio…”

Mensajes similares a este son frecuentes entre padres y madres de familia y sus hijos e hijas.  Palabras que salen del corazón pero que pueden producir mucho daño, y más bien provocar que los hijos eviten relacionarse con la empresa familiar.

¿Cómo hacer para que los hijos se interesen por la empresa familiar, sin limitarles su derecho y libertad para escoger su propio futuro? ¿Cómo hacer para preparar sus competencias y despertar la pasión de hacer negocios en un ambiente cada vez más competido y complejo?

Primero, la familia necesita definir sus valores fundamentales.

Hablar de valores fundamentales es importante. Son la base para el desarrollo de planes familiares y empresariales sólidos. Conocer, examinar y cuestionar los valores que comparten como familia le ayuda a cada individuo a relacionarse y desarrollar un propósito compartido junto al resto de los miembros familiares. También, le permite decidir si quiere o no continuar unido al proyecto de la familia. Propicia que esta decisión sea auténtica y de libre elección y no la resultante de una huella sembrada de generación en generación.

Es evidente, en muchos casos, que los valores fundamentales de la primera generación son distintos a los valores fundamentales de la segunda generación; haciendo de la continuidad de la empresa familiar un proyecto difícil de alcanzar.  Ahí radica la importancia de que la familia logre, como grupo unido, establecer cuáles son los valores que los guían y guiarán en el futuro.

Segundo, lograr que la familia tenga una visión compartida, que todos sueñen con un futuro similar, es uno de los ingredientes principales para planificar la continuidad de la empresa familiar con éxito.

Una visión compartida inspira a los miembros de la familia para trabajar fuertemente. Les prepara para superar los obstáculos que encontrarán mientras caminan hacia el logro de las metas y objetivos.  Entre otras cosas, facilita el alineamiento de la estrategia empresarial, la planificación del patrimonio y la capacitación de los futuros líderes familiares.  Desarrollar una visión compartida no es tarea sencilla; toma tiempo, algunas veces años.

Cada miembro de la familia debe conocer cuál es su sueño individual, cuál es su propia visión del futuro. Principalmente debe sentir la libertad de perseguir ese sueño y de poder comunicarlo al resto de la familia, sin verse perjudicado por hacerlo o inhibido por el sentido de traición a las expectativas que en él o ella se han depositado.

Es lógico y normal que los sueños individuales de cada familiar sean diferentes uno del otro. La esperanza es que contengan algunas similitudes; puntos de encuentro que les permitan desarrollar una visión compartida.

La facilidad con la cual la familia logre definir sus valores fundamentales y luego establecer un sueño común, o lo que es lo mismo una visión compartida, dependerá de múltiples factores.

Por ejemplo, no sería de extrañar que los hijos visualicen su futuro lejos de la empresa familiar, si durante su niñez la empresa familiar fue una fuente de conflicto y alto estrés para papá y mamá; así como, si fue frecuente la ausencia afectiva y presencial en el día a día familiar del líder empresarial, precisamente por estar atendiendo asuntos del negocio.

Las familias que han logrado planificar la continuidad de la empresa familiar con éxito comprenden que la sucesión no es un evento puntual en el tiempo, sino un proceso a lo largo de la vida que involucra a toda la familia.  Encuentran un balance mediante el cual logran que las nuevas generaciones comprendan que son miembros de una familia cuyos antepasados crearon algo único y especial, una empresa que ha beneficiado y beneficiará a muchos.

Un paso fundamental para aumentar las probabilidades de que los hijos se interesen por el negocio familiar es darles el espacio y la libertad para que expresen sus aspiraciones y sueños futuros.  En las conversaciones de familia los padres pueden comunicar a los hijos su visión, mostrando pasión y entusiasmo por la empresa familiar; pero siempre respetando las aspiraciones e intereses de ellos.

Principalmente asegurándose que sus acciones sean consecuentes con el mensaje que dan a los hijos.

Según la revista Forbes, más de 90% de las empresas en México considera que un plan de sucesión es vital para darle continuidad a los negocios y que la empresa no pierda su valor, pero solo 16% dijo contar con uno.  Al igual que en México, en toda Latinoamérica, a muchos líderes de empresas familiares se les dificulta conversar y planificar la continuidad. Guardan la esperanza de que con el mensaje trillado y errado de “esta empresa será suya en el futuro…” sea suficiente para motivar y atraer a sus hijos al negocio familiar.  Aunque en el fondo saben que lo correcto sería trabajar a diario en el plan de continuidad.

 

“Papá empresario, hijo millonario, nieto mendigo”

Crear una empresa exitosa requiere de una enorme cantidad de talento y trabajo duro.  Lograr que esa empresa perdure en el tiempo es tarea ardua. La mayoría fracasa en el intento.  Más difícil aún, si estamos hablando de una empresa familiar.

Estadísticas a nivel mundial indican que el 70% de las empresas familiares desaparece en la transición de la primera a la segunda generación.  El 95.5% de las empresas no logra pasar de la tercera generación.  En gran medida estos fracasos se deben a la falta de planificación, ya que los líderes en la empresa familiar no dedicaron tiempo para pensar y desarrollar el plan de continuidad.

En Latinoamérica una gran mayoría de las empresas son familiares; muchas son dirigidas por sus fundadores y además dan empleo y sustento a otros miembros de la familia.  Durante los próximos años muchas de esas empresas, obligadas por el paso natural del tiempo, tendrán que afrontar un proceso de cambio en su liderazgo.

Perdurarán aquellas que logren desarrollar un proceso exitoso mediante el cual un nuevo líder o grupo de líderes asuma las riendas del negocio. El resto formará parte de las estadísticas de empresas que desaparecen durante una transición generacional. ¿A cuál grupo le gustaría que pertenezca su empresa? ¿Cuánto tiempo dedica a la planificación de la continuidad?

Aunque la planificación no garantiza el éxito en la sucesión, definitivamente mejora las probabilidades.

Las empresas familiares exitosas aprenden a sobreponerse a la adversidad, incluyendo el conflicto familiar, los desacuerdos en la toma de decisiones, y las diferencias en los criterios de reinversión.

Superando estos desafíos es como logran mantenerse robustas empresas familiares como Walmart, BMW, Volkswagen, Cargill, Bimbo y Samsung. Ellos le apostaron a la continuidad y mediante la planificación lograron perdurar en el tiempo.  ¿Cuáles son algunos de los temas que planifican las empresas familiares exitosas?

  • La propiedad (patrimonio)
  • La familia
  • La empresa

 

Planificar la propiedad

¿Quién o quiénes son los dueños de la empresa, y quién o quienes van a ser los dueños futuros?  ¿Cuál es la estructura legal que tiene la empresa, es una sociedad anónima, una sociedad de responsabilidad limitada o una empresa individual?

La estructura y distribución de la propiedad tienen un impacto importante y por consiguiente deben tomarse en cuenta al planificar la continuidad de un negocio.  Es esencial preparar a las nuevas generaciones para que comprendan y asuman sus derechos y responsabilidades como propietarios.

 

Planificar la familia*

La familia es considerada una de las instituciones sociales de mayor relevancia.  Al planificar la continuidad de la empresa familiar es necesario participar a todos los miembros de la familia y comprender que cada uno de ellos puede estar viviendo una etapa diferente en el ciclo de la vida.

¿Cuál es la visión y metas futuras de cada individuo?  ¿Es posible lograr una visión única familiar?  La unión familiar puede ser el factor de mayor incidencia en la continuidad de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

Planificar la empresa

¿Está la estrategia de la empresa alineada con los valores y la visión de la familia? A pesar de que todas las empresas tienen similitudes, es necesario al planificar la continuidad, tomar en cuenta la edad, el tamaño, la estructura y la capacidad financiera del negocio.

Todos estos son factores que inciden de manera particular durante el proceso.

La mayoría de los líderes dedican poco tiempo a la planificación de la continuidad.  Según un artículo publicado por el Diario El Espectador, en Colombia más del 86% de las empresas son empresas familiares y el 60% de ellas no cuenta con un plan de continuidad.  Las cifras son similares para México y Centroamérica.

Mientras estas cifras no cambien, el conocido refrán popular “abuelo empresario, padre millonario, nieto mendigo”, seguirá siendo una realidad. Pero está en usted dejar atrás ese presagio.

 

 

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