Category Archives: Negocios familiares

Mantener y acrecentar el patrimonio empresarial

Patrimonio

Uno de los grandes restos de la sociedad moderna es la creación de medios organizados para lograr la satisfacción de las necesidades de clientes, consumidores, proveedores, accionistas, acreedores, colaboradores y una masa que en su conjunto denominamos partes interesadas o “stakehoders”.

Este concepto que no es nada nuevo, pero adquiere especial relevancia en momentos donde las empresas, como medios útiles de los seres humanos para el logro de sus objetivos, enfrentan el fenómeno del gran recambio generacional, acompañado a su vez por la revolución digital.

Los creadores de empresas, hijos de la gran explosión demográfica ocurrida entre los años 1955 y 1965 del siglo anterior, tenemos hoy el gran deber de hacer el pase a la generación que debe sucedernos en lo empresarial, como líderes de empresa, así como en el ordenamiento del patrimonio que del mismo se ha derivado.

Esta no es una labor nada sencilla, por lo que se hace realidad aquella frase de Benjamín Franklin: solo hay dos cosas ciertas en la vida, los impuestos y la muerte.

Dedicándonos a los primeros, no dejamos de ser propiciadores de medios para que, en materia de negocios, la experiencia de la muerte, o una posible incapacidad sobrevenida al líder, o en un escenario más positivo, su legítimo deseo de retirarse para disfrutar del resto de sus días se de una sucesión empresarial ordenada; más aún porque es una labor que va de la mano de los impuestos mismos.

La generación que hoy lidera está en las puertas de ceder sus posiciones a una generación entrante con visiones diversas y habilidades distintas. Con hambre de apetitos que pueden en algunas cosas y en otras no, ser coincidentes con los requisitos que plantea la administración de las empresas exitosas y los patrimonios consecuentes.

Estamos ante un fenómeno que en la historia ha estado siempre ahí, pero ha tomado particular realce e intensidad porque los negocios creados o cimentados en segunda generación de los “baby boomers”, los nacidos en la década de la explosión demográfica consecuencia de la postguerra, coinciden con el despegue más importante que ha tenido la economía de la bonanza, la del bienestar, la de la acumulación de grandes fortunas y la creación de grandes retos para la administración de este éxito.

El asunto de la sucesión patrimonial y empresarial son temas que tocan el triángulo de vínculos entre propietarios, familiares y personal clave de las empresas.

Cada parte de este triángulo es muy valiosa y debe procurarse, como primera medida de preservación de patrimonio y sucesión empresarial, lograr la compatibilidad de tan diversos partícipes de una ecuación que, cuando el líder – fundador – está presente, se maneja de una forma que se modeló en el tiempo, pero que, en su ausencia, su retiro, o su muerte, estas dinámicas cambian naturalmente.

Si dichos cambios, que son naturales, se planifican teniendo en cuenta las particularidades de cada uno y el bien que, en común, les debe mantener sólidos y unidos para continuar el legado y acrecentar el patrimonio, aumenta la tasa de éxito de la sucesión, y consecuentemente la del crecimiento del patrimonio para todas las partes se potencia. La siguiente cuestión por resolver es la pregunta de ¿para quién o para quienes?

En contraste con la planificación acompañada por un grupo experto, de terceros objetivos, facilitadores de una gestión responsable de la vida de la persona – fundador o líder empresarial – así como del ordenamiento patrimonial; el dejar a la libre y sin planeación estos procesos, es garantía y causa del fracaso de más del 80% de las empresas que no logran pasar la línea del éxito de una generación a la siguiente.

La sucesión empresarial, cuando estamos en un proceso de empresa en marcha, no se resuelve con un instrumento de cualquier naturaleza jurídica de orden sucesorio, ya que estos instrumentos son idóneos para suceder bienes, no entidades en marcha.

La sucesión de la empresa en marcha no es una equivalencia de orden monárquico; para quienes aun tienen esta medieval reminiscencia, entiendan que no hay tal cosa como un próximo en la línea de sucesión por el simple hecho de ser de la “casa real,” por vínculos de sangres de colores diversos a las que tenemos los seres humanos comunes.

Es más probable que nos encontremos con una realidad cruda: que nuestros miembros de familia no deseen ser los sucesores de la empresa y aun, si la asumieran, no lo hacen por vocación, sino por un deber que pesa tanto que quiebra sus espaldas y sus empresas.

La sucesión empresarial es una labor de educación, de cultura, de realidad material que se debe construir a través del tiempo.

Todas las partes involucradas deben tener claro, en primera instancia, la existencia de un plan que debe ser de su conocimiento, por supuesto según corresponda, de aquellos detalles que sea prudente y pertinente conocer por cada una de ellas. Esto permite que cada uno conozca su rol y sepa cómo conjuntarlo con el de los otros partícipes del proceso, pero a la vez respete con claridad la laboriosa responsabilidad de cada una de las otras partes, le apoye y conforme un triángulo de virtudes y no de una fuerza que destruye en poco tiempo el esfuerzo de muchos años, una vida completa en muchos casos.

El rol de la familia, en escenarios como este, no contempla la obligación de tomar el liderazgo de la empresa. Este liderazgo empresarial es optativo, solo si se desea, y, sobre todo, si se es capaz de llevar adelante en el cumplimiento de los sueños propios. Se basa en un sistema de méritos y no de imposiciones o sesgos que generan rupturas en las relaciones interfamiliares, que suelen sacar los más mezquinos instintos humanos de los que solo nos percatamos en estando en esas condiciones.

La familia puede ser dueña y no necesariamente operadora de la empresa, de ahí la alta responsabilidad respecto de la educación financiera y patrimonial que requieren todos los miembros familiares, tanto la nuclear como la ampliada para que, en su conjunto, comprendan la responsabilidad de la gestión patrimonial.

Unos fondos que serán más fuertes en tanto sea viable mantenerlos en crecimiento sin quebrantos, poniendo a la familia a disfrutar de los frutos sin entrar como depredadores a devorarse el árbol de aquellos frutos.

La gerencia o altos ejecutivos de la empresa deben sentirse y ser adecuadamente retribuidos, reconocidos y aprovechados para que, por sus méritos, cuenten con mecanismos de gestión que se basen en la no interferencia inoportuna de la familia por el simple hecho de serlo.

Los altos ejecutivos deben contar con el voto de confianza del concejo familiar, con claras definiciones del norte estratégico, con el apoyo de los expertos que faciliten y lubriquen las finas piezas de la conciliación de los intereses, facilitación del cumplimiento de las aspiraciones y cumplimiento de metas y sueños corporativos. Quienes ocupen este rol de altos ejecutivos deben hacerlo no por antigüedad ni compadrazgos, sino por méritos, la única garantía de que la gestión de la empresa se hará en apego a las mejores prácticas, especialmente de transparencia, procesos justos, gobernanza clara y compensación de cada uno según sus propios aportes al éxito empresarial.

En algunos casos será oportuno crear una bolsa de acciones para que estos ejecutivos no solo sean compensados por su trabajo en la medida de sus funciones, sino que también coman parte de la cosecha del árbol, para que aquí también, se evite la depredación de la fuente de la riqueza a preservar.

Por último y no menos importante, el o la fundadora, el líder natural de su negocio, tiene frente a sí la tarea más importante de liderazgo que jamás haya ejercido nunca. Una que solo la podrá ejercer una vez y para siempre… por esta será recordado, valorado y galardonado: saber tomar, en el momento inmediato, las acciones necesarias para lograr hacerse al lado, dejar que la vorágine del cambio la puedan llevar otros. Es cierto, nadie lo hará como usted, pero se sorprenderá la cantidad de casos en los que hemos acompañado procesos en los que los sucesores lo han logrado hacer mejor que el fundador.

Como líder, el o la fundadora tienen la responsabilidad de dar oportunidades, permitir los errores como parte de la escuela del aprender haciendo, allende del de las aulas, debe convertirse en el coach que confía, que delega, que vigila, acompaña, empatiza y potencia a esa próxima generación. Solo así garantizará con mayores probabilidades la exitosa tarea de pasar de las manos suyas a las de su sucesor. Solo así logrará que su labor como líder se vea concluida con el acto mas valiente que puede hacer alguien con cualidades extraordinarias, saber salir ordenadamente y a tiempo.

Estos procesos son lentos. Requieren de acompañamiento profesional, no crea que es temprano ahora, nunca conocemos ni el día de nuestra muerte ni el de una posible enfermedad incapacitante sobrevenida, mucho menos el de un accidente; elementos todos, que, si toman a familia, ejecutivos y líder sin preparación, solo abonan a que la tasa de fracaso de sucesión sea una de las tantas y tan altas que hay en la historia de las empresas familiares.

Publicado en La Republica el martes 17 agosto, 2021

Pruebas idóneas

Contabilidad

 

 

 

 

 

 

 

Frecuentemente somos testigos, en nuestro ejercicio profesional, de la ausencia de una contabilidad que les permita a los actores económicos la toma de decisiones informadas de manera oportuna y creíble.

Nos sorprende realmente encontrar empresas de todo tamaño, aunque parezca mentira, incluso hasta grandes contribuyentes, que se pasan la vida sin contar con una contabilidad que les permita gestionar sus esfuerzos adecuadamente. Sin un sistema – en el marco de proceso, no de software – de registro de transacciones coherente y conteste, ya no digo con las Normas Internacionales de Información Financiera, sino si quiera con alguna base contable consistente mínima.

Nos toca escuchar a contribuyentes preguntar sobre cuál contabilidad deben remitirnos para analizar sus operaciones; si la fiscal o la de verdad. ¡No deja de hacernos sonrojar de manera perpleja ante la falta de coherencia! Más aún, ante la falta de claridad que la contabilidad puede tener plural de lectores, pero no un plural de estados financieros a una misma fecha.

A la administración de las empresas que viven estas situaciones cabe advertir una serie de consecuencias que hemos visto ocurrir una y otra vez, cuando en los negocios e inclusive en grupos económicos nos topamos con la inexistencia de una contabilidad, entendida esta más allá de las formas y los tecnicismos excesivos, como la que resulte útil para brindar información veraz y consistente en la gestión de la materia empresarial.

Un primer desafío es por supuesto determinar cómo se toman las decisiones en estas organizaciones. La mayor parte de ellas son resultado de apreciaciones intuitivas y anotaciones de datos que el propio dueño, o quien se dice su contador, llevan de manera “extra-libros”, fuera del sistema de registros contables básicos, limitándose las anotaciones a los movimientos meramente del dinero, con abundancia de transacciones que se efectúan aun en el manejo de dinero como puro “papel moneda”, sin que medien comprobantes de naturaleza alguna.

A pesar de la existencia de normas relativas a la facturación electrónica, la bancarización de transacciones, la no deducibilidad de los gastos pagados en efectivo cuando exceden tres salarios base, por beneficiario por año, los contribuyentes siguen con manejos excesivos de cuentas de efectivo, aparte de los riesgos de pérdida material que conlleva, se enfrentan inclusive a presunciones de ilicitud de actividades, que pueden resultar del manejo de cantidades significativas de efectivo.

Los manejos de efectivo son, a la vez, indicios de alguna otra irregularidad que, en materia de control, resulta en no pocas ocasiones en la pérdida del patrimonio cuando ese “personal de confianza” debe mover sumas millonarias en efectivo. Luego viene la reclamación en los eventos de distracción de los recursos, pero resulta a veces materialmente imposible de probar. En arca abierta, hasta “el justo” peca, reza el refrán, esto es lo que vemos ocurrir en no pocas ocasiones.

Aplicar técnicas de contabilidad o de auditorías forenses para poder imputar responsabilidad a los presuntos participes en eventuales ilícitos se hace prácticamente imposible en un ambiente de carentes controles internos de orden mínimo.

Tenemos que considerar las diversas consecuencias a nivel administrativo de no contar con una contabilidad ejecutada con criterios objetivos para servir diversos lectores. Cada uno de ellos, con intereses subjetivos consecuentes con su rol de accionista, miembro de junta directiva, acreedor, trabajador, institución gubernamental autorizada a acceder a la información financiera de la empresa entre otros.

En diversas ocasiones hemos hecho ver también la consecuencia que, en lo fiscal, implica el no tener una contabilidad que sea considerada suficiente en fase de fiscalización. Una de las consecuencias más probables es la presunción de las bases imponibles. Esto pone al contribuyente en una clara dificultad de defensa de su caso, ante la omisión de un deber, que a la vez constituye en los casos de ser base cierta, el medio de orden idóneo en materia probatoria.

También, hemos hecho énfasis en la clara y urgente necesidad que tiene nuestra sociedad en su conjunto de contar con medios sistemáticos, flexibles pero herméticos de un plan general de cuentas, que obvie la creatividad que no he mencionado existe en muchos de los casos en que hay contabilidad.

Esta es una norma técnica que aseguraría tanto al empresario que desconoce de la técnica contable, como a los contadores que deben ingeniarse la manera de crear los propios catálogos de cuentas, con diversas limitaciones especialmente centradas en la ruptura del principio de consistencia y comparabilidad de las cifras de negocios de una empresa a otra, aún en casos de una misma actividad económica.

A la vez, contar con el plan general contable, daría un gran valor añadido a la sociedad para tomar decisiones basadas en información comparable de orden agregado del sector privado de las empresas, que generan una significativa parte del valor del producto interno bruto.

Otros de los beneficios que derivan de un plan general contable, según discusiones en el ámbito del derecho financiero, pasan por mejores gobiernos corporativos, que se reflejan en la transparencia de cuentas internas de las empresas; así como la protección de los accionistas, en particular los intereses materiales de los accionistas minoritarios. La estructuración de este plan general contable define precisamente de manera concreta las bases y criterios de la contabilización.

Tener como consecuencia de la aplicación de este plan general de cuentas, la posibilidad de emitir información financiera a través de estados financieros de carácter predeterminado, son consecuencias deseables que nos harían avanzar en uno de los pilares que requiere una sociedad que hoy se ufana de su condición de ser país miembro de la OCDE.

A las puertas de una reforma fiscal consideramos que contar con este mecanismo de técnica sistemática de gestión contable, que mejora los aspectos del quehacer de los negocios, resulta extremadamente útil y pertinente para hacer, con la casa en orden y un sistema de gestión de información coherente, los esfuerzos que serán necesarios para llevar adelante una transición hacia la tributación de las personas físicas y jurídicas.

Esa en la que un pilar fundamental para la determinación de los incrementos patrimoniales es precisamente la contabilidad como base cierta, comparable y consistente, que no se abra a la creatividad que fomentaría no solo la ya repudiable evasión fiscal, sino el claro quebranto que en la práctica se da en materia del principio constitucional de igualdad ante la norma fiscal.

Con este andamiaje será propicio llevar los elementos patrimoniales a una regla de regularización resultante de la sistematización propuesta. Hacerlo permitirá a la vez, que tanto los agentes económicos como las agencias gubernamentales – la Administración Tributaria, las municipalidades y los entes reguladores de la competencia, las tarifas y los precios públicos – puedan asegurarle a los usuarios y a la comunidad el trato basado en el principio de igualdad real, material y concreta de frente a la norma que les corresponde regular, aplicar o fiscalizar.

Instamos una vez más a la Asamblea Legislativa el de dotar al país de un marco regulatorio de obligado acatamiento, siendo este aplicable con criterios técnicos, con apego a las Normas Internacionales de Información Financiera, como lo exigen los niveles que deseamos, aspiramos tener y ahora, de manera indudable, que se espera de nuestra sociedad en su conjunto como país, en claro compromiso con las mejores prácticas que resultan de esta nueva exigencia que implica estrenarnos como miembros de la OCDE.

Para el ciudadano común será un gran logro tener su contabilidad en orden con apego a la técnica sofisticada, pero con simpleza sistemática, que evite tener que engullir o suponer a ciegas que sus agentes de responsabilidad contable han comprendido y aplicado el enjambre de normas técnicas recogida en la Normativa Internacional, cuando en sentido estricto, basta con la adecuación de dichas normas al común de las empresas y emprendimientos para lograr una adecuada llevanza de su contabilidad y así evitar las consecuencias que en cada caso hemos descrito.

Cuando hay voluntad hay posibilidad, cuando esta falta, no hay ideas ni buenas ni malas, simplemente, hay mezquindad de hacer las cosas como se deben hacer. Es un paso en un largo camino de cambios, uno que es simple y evita las complejidades innecesarias, que a la vez es conteste con el predicado de la transparencia con el que, como país, nos hemos comprometido.

Publicado en La Republica el  martes 01 junio, 2021

Cuando papá o mamá no quieren Retirarse 

Cuando papá o mamá no quieren Retirarse

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pocos empresarios planifican la sucesión para la continuidad del negocio familiar.

Es probable que esta sea una de las causas por las cuales el 70% de las empresas perece antes de llegar a manos de la segunda generación.  La verdad, la sucesión es un tema difícil de abordar.

¿Cómo le decimos a papá o a mamá que llegó el momento de que se retire? ¿Cómo le explico a mis hijos que ninguno tiene las destrezas para ser mi sucesor en el puesto de gerente de la empresa? ¿Cómo hago para comunicarle a la familia que no quiero ser socio de mis hermanos?  He sido la mano derecha de mi jefe por varios años, pero cuando él se retire me va a ser difícil trabajar con su hija.

Estas y otras inquietudes pasan por la cabeza de muchos quienes están relacionados con una empresa familiar.

Una gran paradoja que oculta los temores de muchos. Unos al dar por iniciado el cierre de un ciclo de vida, otros por los efectos emocionales que el expresar sus emociones puedan tener en el padre o madre de familia. Es comprensible que la familia* y otras personas cercanas, eviten conversar sobre la sucesión, especialmente porque es un tema que puede provocar resentimiento y división.  Después de todo, nadie quiere herir los sentimientos de quien ha sido un buen líder por tantos años. Sin embargo, a pesar del silencio general, llega un momento en el cual todos en la familia y en la empresa saben que se aproxima la salida del fundador.

La sucesión involucra y afecta a muchos grupos de interés: la familia, los empleados, los proveedores, y la junta directiva, entre otros.  Sin embargo, corresponde al líder de la empresa iniciar y supervisar el proceso. Piense, como argumento a favor, que él es quien tiene más derecho que nadie de decidir ese futuro de la empresa o grupo empresarial. Una organización que no debe ser una institución monárquica de sucesión por orden sanguíneo, sino de piezas de idoneidad fundamentales para evitar que lo que tomó años en construirse no se destruya en poco tiempo.

La experiencia demuestra que nunca es muy temprano para comenzar a planificar la sucesión.  Es indispensable que el fundador o fundadora comprenda que la última prueba de su éxito empresarial será lograr una transición que permita la continuidad de su empresa.  Si la transición fracasa, es muy probable que la empresa se debilite, cierre o termine siendo vendida sin que siquiera se logre aprovechar, el mejor valor por esfuerzo realizado. El esfuerzo de toda una vida se desvanecerá en disputas evitables mediante una adecuada planificación que nazca de la acción del fundador, sin prisa, con tiempo, sin presión, mucho menos sin su presencia.

La planificación del proceso de sucesión será para la fundadora o fundador, líder de la empresa, una prueba durísima en lo intelectual y en lo emocional. Todo fundador cuenta con las herramientas necesarias para llevar con templanza el proceso, solo requiere de ayuda profesional para hacerlo con el mayor quilate de sus principios y valores, así como con el rescate de sus ideales y dignidad propias.

Prepararse física y emocionalmente para dejar su puesto como líder de la empresa implica tener las respuestas a varias preguntas esenciales:

  • ¿Estoy comprometido con el proceso de sucesión y la continuidad de la empresa?
  • ¿He escogido a un sucesor o sucesora? ¿está esa persona preparada para asumir el liderazgo?
  • ¿Tengo los recursos económicos suficientes para mantener mi estilo de vida cuando me retire?
  • ¿He pensado en las actividades y proyectos a los cuales voy a dedicarme en mi retiro?
  • ¿Está la empresa preparada para mi salida? ¿los empleados? ¿la estrategia?

El fundador o fundadora debe estar dispuesto a afrontar algunas realidades que vendrán con su salida de la empresa.

Retirarse implica ceder el poder, el liderazgo empresarial, el prestigio y renombre que acarrea el puesto desempeñado, no así lo hecho y el legado de su esfuerzo, esto debe honrarse.

Retirarse implica también, ver cómo los sucesores desarrollan nuevos estilos de gestión, crean estructuras diferentes para administrar la empresa familiar, y obtienen éxito haciéndolo, no hay nadie que gane más en el proceso ordenado de la sucesión que el fundador mismo.  Retirarse implica aceptar que se cierra una etapa de la vida, pero no la vida misma.

Quienes asumen el proceso de manera positiva y logran completar la transición generacional con éxito, tienen la sabiduría para comprender que sus sucesores y la empresa familiar deben adaptarse a nuevos tiempos, ser agiles e innovadores.  Comprenden que el éxito futuro se fundamenta en los cimientos que ellos dejaron anclados por sus acciones pasadas.

Comprenden también que pueden y deben asumir un rol de consejeros, guía y fuente de sabiduría para las nuevas generaciones; pero a la vez permitirles volar solos, no pueden seguir siendo la administración satélite, mucho menos el detractor del proceso.

Esa misma sabiduría le permite al líder ver el futuro con esperanza, como una nueva aventura que le abre la puerta para descubrir nuevas actividades y crecer con nuevos proyectos.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

¿Cuándo termina la sucesión?

¿Cuándo termina la sucesión?

 

La sucesión termina cuando el sucesor o sucesora haya asumido por completo el liderazgo de la empresa familiar y su antecesor se retire.  Es un proceso que puede tardar años planificándose y ejecutándose.  Requiere de mucho tacto, pensamiento y habilidad para que todos los involucrados acepten el cambio.  Un proceso fluido y bien implementado ayuda a fortalecer la familia* y da continuidad a la empresa; un proceso mal ejecutado puede dividir a la familia y debilitar o hasta destruir la empresa o el conjunto patrimonial.

Los familiares, los colaboradores de la empresa y otros stakeholders aceptarán y respetarán a un sucesor que haya pasado por un proceso de selección debidamente planificado. El respeto del sucesor empieza por el antecesor, es decir, del lugar que el antecesor le haya dado, más allá de las nominalidades.

Lo ideal es una persona que haya demostrado destreza y capacidad en su gestión gerencial a lo largo de su carrera profesional en otras empresas; y que también haya tenido oportunidad de demostrar su liderazgo dentro de la empresa familiar. Tenga en cuenta que esta regla no es absoluta, es decir, el que alguien haya sido un buen líder en una industria no significa que lo vaya a ser otra. Se trata de un proceso de prueba en sitio y tiempo, que requiere de madurez de todas las partes involucradas.

Por el contrario, si el sucesor o sucesora es percibido como un candidato impuesto por papá o mamá, sin haber demostrado que tiene la capacidad para liderar, es posible que no logre la credibilidad ni la autoridad necesarias para llevar acabo su gestión de forma exitosa.  Definitivamente le será más difícil ganarse el respeto de los stakeholders de la empresa y esto podría debilitar su gestión.

Un paso importante para facilitar la sucesión es comunicar con claridad y frecuencia. El líder saliente deberá anunciar su decisión de retirarse.  Preferiblemente indicando la fecha exacta de su salida y revelando los pasos que se darán para culminar la transición. Los familiares, colaboradores, clientes, proveedores y otros stakeholders deben conocer los detalles de temas tales como:

  • La fecha de inicio del proceso y sus etapas.
  • ¿Cuánto tiempo se estima que tomará esta transición?
  • ¿Quiénes están siendo considerados como candidatos para suceder al líder actual?
  • ¿Cuáles son los requisitos que deben cumplir los candidatos?
  • ¿Cuáles serán las reglas del juego? ¿cómo se medirá el desempeño de cada una de estas personas?
  • ¿Solamente familiares pueden participar o el proceso está abierto para otros colaboradores de la empresa?
  • ¿Pueden ser consideradas como candidatos otras personas que no han tenido relación con la familia ni con la empresa?

Una vez que se haya escogido al sucesor o sucesora, la decisión debe ser comunicada con tacto y delicadeza.  El peor de los escenarios sería crear resentimiento entre los familiares, empleados y/o candidatos no escogidos.  Por el contrario, a todos les debe quedar claro que se escogió a la persona más apta para guiar la empresa en su estrategia futura.

Se enviará un comunicado mediante el cual se da a conocer que se ha llegado al final del proceso.  Repasando los valores de la empresa, los objetivos estratégicos y otros cambios relevantes.  Es recomendable y favorable que este comunicado sea firmado por ambos, quien se retira y su sucesor o sucesora.

El nuevo líder tendrá que actuar con estilo propio.  No es conveniente que trate de imitar el estilo del anterior líder. También deberá decidir si se siente a gusto trabajando con el equipo gerencial que heredó.  Le corresponderá demostrar mediante sus acciones y resultados su compromiso por el bienestar de la familia y de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

 

 

Una visión compartida en la empresa familiar

Una visión compartida en la empresa familiar

 

En familias empresarias, una visión común es el faro que indica la dirección.

Es el sueño del futuro compartido por todos los miembros de la familia*, que los inspira a mantenerse unidos y trabajar duro para lograr alcanzar las metas propuestas. Una visión común influye en muchas de las decisiones de la familia, especialmente en la planificación de la sucesión y continuidad de la empresa familiar.

La visión facilita el alineamiento de la estrategia de la empresa, la planificación del patrimonio y la escogencia de los futuros líderes familiares y empresariales. Permite a la familia y a personas externas comprender las razones por las cuales se le está dando continuidad a la empresa familiar. La visión compartida determina en gran medida el éxito o fracaso de un proceso de sucesión.

La visión en una empresa familiar es algo que debe crecer a lo largo de los años, alimentándose de los valores y aspiraciones de la familia. Toma en cuenta los sueños individuales de cada familiar.

Una visión compartida le ayuda a la familia a definir el camino a seguir, el tipo de empresa que quiere para el futuro, y la forma en la cual se proyectará hacia la sociedad. Algunas familias deciden ser líderes en filantropía, otras en investigación y desarrollo, otras cumplen un rol preponderante en el fortalecimiento de la democracia de su país.

La visión compartida puede ir más allá de la generación de rentabilidad, inspirándose en principios religiosos y otras misiones sociales, que, aunque distan de los resultados financieros de la empresa, serían imposibles, sin contar con los recursos que resultan de la rentabilidad y adecuada política de capitalización de la unidad generadora del efectivo.

La visión compartida se eleva al ámbito filosófico y psicológico, penetra en lo más profundo de los sentimientos y logra una sostenibilidad en el tiempo mucho mayor que la de un objetivo específico o una meta individual. Tiene la capacidad de inspirar por tiempo prolongado la acción y el estado de ánimo de los miembros de la familia.

Sea un equipo pequeño, toda una empresa, una fábrica, o una familia, no se logrará un resultado significativo si las personas no cambian su comportamiento, sus hábitos y en general su manera de hacer las cosas.

Para lograr ese cambio y hacer que perdure en el tiempo – a pesar de circunstancias adversas y fuerzas externas que buscan el status quo – es necesario que las personas se identifiquen y comprometan de corazón con una visión común.

Una familia que desarrolla una visión compartida logra que sus miembros se muevan en armonía, avanzando con pasos firmes en la dirección estratégica definida.

En muchas empresas se comete el error de encargar a un grupo limitado de ejecutivos y/o directores la redacción de la “visión”.

Es probable que quienes no formaron parte de ese pequeño grupo sientan que se les está imponiendo un sueño que no comparten y con el cual no se identifican. Si esto ocurre, el compromiso de cambio de esas personas será débil y de corto plazo.

En una empresa familiar el resultado será un equipo familiar poco motivado para trabajar por el bienestar de la empresa y su continuidad. La familia estará más inclinada a sostener la empresa en un estado de inercia que eventualmente resultará en estancamiento y fracaso, o inclusive a venderla por una fracción de su efectivo valor. Muy distante de todo el valor potencial que pudo haber logrado con una adecuada dimensión de familia-empresa.

Una familia suele comenzar a pensar en la sucesión hasta que sus líderes actuales se encuentran cercanos a la edad de retiro, o peor aún a raíz de razones exógenas como una enfermedad intempestiva o una muerte imprevista.

Se ve forzada a improvisar, teniendo que escoger a sus futuros líderes en condiciones que no son las óptimas para la continuidad de la empresa. Nunca es muy temprano para planificar la continuidad de la empresa familiar, especialmente si comprendemos que la sucesión es un proceso que se vive a lo largo de los años. El desarrollo de una visión compartida es un primer paso en la dirección correcta.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

Allan Montero Rosabal

El Acuerdo o Protocolo Familiar

El Acuerdo o Protocolo Familiar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El tiempo y el éxito empresarial son las fuerzas que impulsan la sucesión en las empresas familiares.

Sin prisa, pero sin pausa. El tiempo se encarga de llevar a la empresa y a los miembros de la familia a través de las distintas etapas de la vida. Predeciblemente, la empresa irá evolucionando desde el ciclo de su creación, pasando por la etapa de expansión y formalización, hasta llegar a la madurez.

De igual manera, el fundador de la empresa irá avanzando en el ciclo de la vida, primero la adolescencia, luego la edad de madurez para finalmente convertirse en adulto mayor.

Esa realidad inapelable hace que llegue un momento en la vida de todo empresario en el cual su cabeza y su corazón se ven obligados a afrontar el gran dilema de la continuidad de la empresa.

Una paradoja que puede ocurrir en cualquier momento, que no necesariamente concuerda con las etapas o ciclos del desarrollo de la empresa o la vida del empresario. Situaciones que, por razones diversas, propician el proceso de continuidad y sucesión.

Por su cabeza pasarán preguntas como ¿Quién o quiénes son los más aptos para sustituirme al frente de la empresa? ¿Están esas personas preparadas académica y profesionalmente para hacerlo? ¿Comprenden cuáles son sus derechos y responsabilidades como futuros dueños de la empresa familiar? ¿Saben trabajar en equipo y llegar a acuerdos de manera civilizada y pacífica? Claramente es mejor atender todas estas inquietudes temprano en el ciclo de la vida, tanto de los individuos involucrados como de la empresa o grupo empresarial mismo.

Una de las mejores prácticas que puede aplicar una familia para avanzar con el proceso de sucesión es el desarrollo de “acuerdos” que le ayuden, entre otras cosas, a unir a los propietarios y fortalecer su compromiso por el bienestar futuro de la empresa. A ordenar la relación de la familia con la empresa, y a unir a la familia y prevenir conflictos.

Los “acuerdos” que desarrolle cada familia pueden ser muy distintos en su forma, en su contenido e inclusive en el nombre (códigos, testamentos, acuerdos, protocolos, carta o constitución). En términos generales los “acuerdos” pueden dividirse en tres tipos:

1. Acuerdo o Protocolo Familiar
2. Protocolo de la Empresa Familiar
3. Contrato o Acuerdo de Accionistas

Una familia* que quiere permanecer unida y dar continuidad a su empresa se beneficiará desarrollando los tres tipos de “acuerdos” indicados anteriormente. Sin embargo, aquellos empresarios que están pensando en iniciar un proceso de sucesión, deberían considerar como un primer paso de alta relevancia, el desarrollo del Acuerdo Familiar.

El proceso para redactar el Acuerdo Familiar le brindará a la familia la oportunidad de conversar sobre temas primordiales para la continuidad de la empresa. Le ayudará a formar un foro familiar mediante el cual puede canalizar el conflicto y llegar a acuerdos sobre los temas importantes para el crecimiento futuro.

En el Acuerdo Familiar se definirán los valores fundamentales de la familia, la filosofía de sus miembros en relación con el rol que debe cumplir la empresa, la visión compartida, y el rol que cumplirá el consejo familiar, entre otras cosas. Es el documento que guía a los miembros familiares en una misma dirección para que puedan tomar decisiones consensuadas en relación con la administración del patrimonio de la familia.

Aunque la planificación no garantiza el éxito, contar con el tiempo suficiente para desarrollar procesos, estructuras y protocolos que unan y guíen a la familia, definitivamente ayuda a mejorar las probabilidades de ejecutar una sucesión exitosa.

Lo que sí es cierto es que la no planificación ha acompañado todas las experiencias dolorosas del fracaso de la sucesión improvisada.

El Acuerdo o Protocolo Familiar es un documento base que no debe faltar en la planificación de la continuidad de la empresa familiar.

*Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

Allan Montero Rosabal

Conflicto en la Empresa Familiar

La familia* es considerada una de las instituciones sociales de mayor relevancia.  Es un sistema complejo: emocional por naturaleza.

Por esta razón, cuando la familia es dueña y trabaja en una empresa familiar, naturalmente existirá conflicto entre sus miembros.  Especialmente porque cada persona tiene ideas, metas y sueños particulares, pero a la vez tiene una vida muy entrelazada con sus familiares.

La cercanía emocional que tienen los miembros de una familia puede ser una fuente de soporte y tranquilidad, pero también de gran tensión. Las relaciones entre padres e hijos, entre hermanos, y entre primos son muy complicadas pues están formadas por una mezcla de sentimientos, experiencias de vida pasadas y expectativas.

Al mismo tiempo, cada individuo debe asumir varios roles: en la familia, en la empresa y como propietario.  Por ejemplo, un padre puede ser, además jefe, socio de su hija; por lo cual debe saber respetarla y tratarla según el rol que corresponda.  Todas estas particularidades de la familia y su empresa producen un terreno fértil para el crecimiento del conflicto.

Frecuentemente se piensa que evitando el conflicto se mantiene a la familia unida y a la empresa familiar robusta; limitando la comunicación abierta y honesta de la realidad de la situación con tal de mantener la “armonía” familiar.  Evitar el conflicto provoca un falso sentido de unidad, que afecta particularmente a los más jóvenes, quienes se ven limitados para expresar sus sentimientos y diferenciarse. El costo es muy alto pues se están creando relaciones familiares falsas que tarde o temprano explotarán como una bomba de tiempo.

La limitación además puede ser extensiva a los mayores, quienes ven con agobio el deber tomar acciones buenas para la empresa que pueden propiciar conflicto con el resto de los miembros familiares.

Conflicto y cambio son elementos esenciales para el crecimiento personal, fortalecen las relaciones familiares e interpersonales y por consiguiente a la empresa familiar.  Por tanto, desarrollar herramientas que ayuden a prevenir y resolver conflictos a lo interno de la empresa familiar es un paso importante que se debe planificar.  Algunas de esas herramientas pueden ser:

  • Acuerdo de Accionistas
  • Protocolo de Empresa Familiar
  • Declaración o Acuerdo Familiar

Aunque las herramientas estructurales mencionadas anteriormente son de gran ayuda para navegar en tiempos de conflicto, la participación de las generaciones mayores también es importante, necesaria y determinante en la transmisión del legado familiar, a través de la puesta en común de los valores no negociables de la familia.

Los líderes de la familia cumplen un rol fundamental, pues les corresponde identificar y resolver aquellas situaciones que puedan evolucionar en conflicto de largo plazo y destruir la empresa familiar. Ayudan así a que las nuevas generaciones vean la empresa familiar como una oportunidad futura favorable para ellos, en lugar de un inevitable futuro en el que deben insertarse, a pesar de sus gustos, preferencias y disparadores de felicidad integral.

Una familia unida y fuerte tiene mayor probabilidad de superar el conflicto y las situaciones difíciles que se le presentan a lo largo de los años.  Por el contrario, una familia fragmentada está menos preparada para superar el conflicto, en especial cuando esta fragmentación se oculta debajo de una aparente calma y armonía.

Las empresas familiares exitosas que incorporan a varias generaciones como propietarios y administradores desarrollan procesos que les permiten manejar el conflicto sin que se debilite la familia ni la empresa. Por el contrario, donde el conflicto es fuente de fortalecimiento.

Una de las razones principales para vender una empresa familiar, no es la falta de interés por parte de los familiares, sino más bien la inhabilidad para resolver el conflicto interno, que al final no hace más que desmejorar la valoración efectiva de la empresa en el proceso de venta.

  *Entiéndase por familia el concepto tradicional de familia nuclear, así como el concepto contemporáneo más amplio y general.

“Esta empresa no es mía… es para mis hijos”

“Esta empresa será suya en el futuro, he trabajado arduamente durante muchos años para que usted herede y dé continuidad a este negocio…”

Mensajes similares a este son frecuentes entre padres y madres de familia y sus hijos e hijas.  Palabras que salen del corazón pero que pueden producir mucho daño, y más bien provocar que los hijos eviten relacionarse con la empresa familiar.

¿Cómo hacer para que los hijos se interesen por la empresa familiar, sin limitarles su derecho y libertad para escoger su propio futuro? ¿Cómo hacer para preparar sus competencias y despertar la pasión de hacer negocios en un ambiente cada vez más competido y complejo?

Primero, la familia necesita definir sus valores fundamentales.

Hablar de valores fundamentales es importante. Son la base para el desarrollo de planes familiares y empresariales sólidos. Conocer, examinar y cuestionar los valores que comparten como familia le ayuda a cada individuo a relacionarse y desarrollar un propósito compartido junto al resto de los miembros familiares. También, le permite decidir si quiere o no continuar unido al proyecto de la familia. Propicia que esta decisión sea auténtica y de libre elección y no la resultante de una huella sembrada de generación en generación.

Es evidente, en muchos casos, que los valores fundamentales de la primera generación son distintos a los valores fundamentales de la segunda generación; haciendo de la continuidad de la empresa familiar un proyecto difícil de alcanzar.  Ahí radica la importancia de que la familia logre, como grupo unido, establecer cuáles son los valores que los guían y guiarán en el futuro.

Segundo, lograr que la familia tenga una visión compartida, que todos sueñen con un futuro similar, es uno de los ingredientes principales para planificar la continuidad de la empresa familiar con éxito.

Una visión compartida inspira a los miembros de la familia para trabajar fuertemente. Les prepara para superar los obstáculos que encontrarán mientras caminan hacia el logro de las metas y objetivos.  Entre otras cosas, facilita el alineamiento de la estrategia empresarial, la planificación del patrimonio y la capacitación de los futuros líderes familiares.  Desarrollar una visión compartida no es tarea sencilla; toma tiempo, algunas veces años.

Cada miembro de la familia debe conocer cuál es su sueño individual, cuál es su propia visión del futuro. Principalmente debe sentir la libertad de perseguir ese sueño y de poder comunicarlo al resto de la familia, sin verse perjudicado por hacerlo o inhibido por el sentido de traición a las expectativas que en él o ella se han depositado.

Es lógico y normal que los sueños individuales de cada familiar sean diferentes uno del otro. La esperanza es que contengan algunas similitudes; puntos de encuentro que les permitan desarrollar una visión compartida.

La facilidad con la cual la familia logre definir sus valores fundamentales y luego establecer un sueño común, o lo que es lo mismo una visión compartida, dependerá de múltiples factores.

Por ejemplo, no sería de extrañar que los hijos visualicen su futuro lejos de la empresa familiar, si durante su niñez la empresa familiar fue una fuente de conflicto y alto estrés para papá y mamá; así como, si fue frecuente la ausencia afectiva y presencial en el día a día familiar del líder empresarial, precisamente por estar atendiendo asuntos del negocio.

Las familias que han logrado planificar la continuidad de la empresa familiar con éxito comprenden que la sucesión no es un evento puntual en el tiempo, sino un proceso a lo largo de la vida que involucra a toda la familia.  Encuentran un balance mediante el cual logran que las nuevas generaciones comprendan que son miembros de una familia cuyos antepasados crearon algo único y especial, una empresa que ha beneficiado y beneficiará a muchos.

Un paso fundamental para aumentar las probabilidades de que los hijos se interesen por el negocio familiar es darles el espacio y la libertad para que expresen sus aspiraciones y sueños futuros.  En las conversaciones de familia los padres pueden comunicar a los hijos su visión, mostrando pasión y entusiasmo por la empresa familiar; pero siempre respetando las aspiraciones e intereses de ellos.

Principalmente asegurándose que sus acciones sean consecuentes con el mensaje que dan a los hijos.

Según la revista Forbes, más de 90% de las empresas en México considera que un plan de sucesión es vital para darle continuidad a los negocios y que la empresa no pierda su valor, pero solo 16% dijo contar con uno.  Al igual que en México, en toda Latinoamérica, a muchos líderes de empresas familiares se les dificulta conversar y planificar la continuidad. Guardan la esperanza de que con el mensaje trillado y errado de “esta empresa será suya en el futuro…” sea suficiente para motivar y atraer a sus hijos al negocio familiar.  Aunque en el fondo saben que lo correcto sería trabajar a diario en el plan de continuidad.