Grupo Camacho

Monarca, General, Embajador o Gobernador

La sabiduría popular pareciera coincidir en cuanto a varios aspectos relacionados con la transición de una persona hacia la etapa de adulto mayor. En general se dice que la energía y vigorosidad disminuyen, siendo sustituidas por experiencia y profundidad de análisis.

La persona comienza a verse atraída por actividades que durante etapas de vida previas eran subvaloradas, tales como la lectura, el tiempo en familia, la espiritualidad y el aprecio por la naturaleza. Un paso especialmente difícil en esa transición es el retiro de la vida laboral.

Para algunos el retiro llega de forma obligatoria cuando les corresponde pensionarse de su empleo. No así para los empresarios, quienes deberán decidir por cuenta propia cuándo es el momento apropiado para dedicarse a otras actividades y dar espacio a la siguiente generación para que asuma el liderazgo en la empresa.

El autor Jeffrey Sonnenfeld en su libro “The Hero´s Farewell: What Happens When CEOs Retire” describe cuatro estilos que pueden personificar los líderes cuando se retiran: monarcas, generales, embajadores y gobernadores.

Los “monarcas” no están dispuestos a planificar la sucesión, se rehúsan a soltar las riendas. Usualmente han estructurado las cosas de manera que exista una alta dependencia de su familia y de su empresa hacia ellos. Prefieren contratar en la empresa ejecutivos y asesores que no tengan criterio propio. Les cuesta delegar y compartir información. Sus hijos y los ejecutivos en la empresa no encuentran el valor para dialogar sobre la sucesión, excepto cuando ven amenazada su estabilidad económica porque es evidente que el “monarca” perdió su habilidad para liderar. Así las cosas, es muy probable que los “monarcas” permanezcan como líderes en su empresa hasta que la muerte o un evento de fuerza mayor los obligue a retirarse. Sus sucesores son candidatos débiles y poco desarrollados, ya que siempre les ha correspondido vivir bajo la sombra del líder.

Los “generales” tienen la misma determinación que los “monarcas” de permanecer en el poder. Sin embargo, utilizan estrategias que hacen menos obvio ese objetivo. Pueden iniciar un proceso de sucesión pues saben que los buenos líderes deben hacerlo; pero escogen sucesores débiles, no los capacitan adecuadamente y no les permiten escoger su propio equipo ejecutivo. Aunque en apariencia se “retiran”, los “generales” esperan el momento oportuno para regresar triunfantes a salvar el día. Aprovechando cualquier situación para señalar las debilidades y errores de su sucesor o sucesora.

Los “monarcas” y los “generales” están alimentados por la ansiedad, queriendo huir de su realidad se presionan a sí mismos para evitar el retiro. Parecen no estar satisfechos con sus logros pasados. Caen en su propia trampa. Generan una canibalización de sus éxitos, esos que les hicieron grandes a ellos y a sus organizaciones, por un sentimiento, a veces inconsciente, de no creer que alguien puede llegar a hacer las cosas tan bien como ellos. Peor aún, que haya quienes lo puedan hacer mejor gracias a las nuevas condiciones, tiempos y circunstancias distintas. Olvidan que fueron ellos quienes establecieron los fundamentos la empresa o corporación actual.

Por el contrario, los “embajadores” y los “gobernadores” desarrollan un sentido más integral que les permite lidiar de manera diferente con el proceso de su retiro.

Parecen estar en paz con sus logros del pasado y lo que el futuro les depara. Los “embajadores” y “gobernadores” fomentan el desarrollo de sus sucesores y subalternos, promueven el crecimiento personal y valoran la independencia de pensamiento. La diferencia entre ambos radica en el tipo de relación que les gustaría mantener con la empresa.

Tras participar activamente en el desarrollo de sus sucesores, los “embajadores” procuran mantener un rol de asesores o miembros de la junta directiva. Pueden mantenerse activos participando de eventos en la comunidad, actividades filantrópicas y fortaleciendo la relación con clientes y proveedores; sin interferir con el sucesor o sucesora en la administración de la empresa.

Los “gobernadores” comparten muchas de las características de los “embajadores”, sin embargo, prefieren dedicarse lo antes posible a otras actividades no relacionadas con la empresa familiar. Es usual que se involucren en nuevos emprendimientos, muchas veces asociándose con sus hijos(as) y nietos(as). Otras veces se dedican a actividades que, por falta de tiempo, no podían hacer cuando estaban al frente de la empresa familiar.

Tanto embajadores como gobernadores se visualizan a sí mismos como parte de una cadena de sucesiones que ha sido responsable de la construcción y evolución de la humanidad y han hecho de esta, una más próspera a través de un proceso de continuo de manejo de la sucesión de eventos que conllevan las construcciones de las cosas grandes en la familia, empresa y la sociedad.

El estilo que personifique cada empresario está directamente relacionado con su carácter y temperamento. Por tanto, podría ser un desacierto calificar como bueno, malo, mejor o peor, a los estilos arriba descritos.

Especialmente tomando en cuenta que en gran medida el éxito de la empresa familiar está ligado al temperamento y carácter de su líder, convirtiéndose a lo largo de los años en rasgos fundamentales para guiar y superar los múltiples obstáculos que presenta la vida empresarial.

Al ser este el factor que ha llevado al éxito, los asesores de sucesión debemos adaptarnos a dichos estilos para sacar de ellos el mayor provecho en su beneficio, en particular para que sean estas características las que tejan el puente a la siguiente generación que se debe hacer cargo, se quiera o no, de la continuidad de la empresa y del crecimiento del patrimonio que tanto costó forjar, y que de manera tan frágil puede llegar a destruirse a carencia de una sucesión apropiada.

Precisamente, es ese mismo temperamento y carácter que al llegar a ser adultos mayores los inclina a actuar como monarcas, generales, embajadores o gobernadores.